許多高技術(shù)公司的組織系統(tǒng)顯然超出了集權(quán)-分權(quán)的范圍。一方面，它需要保持松散、分權(quán)和差異，以具備主動(dòng)和快速反應(yīng)的能力。另一方面，它需要有嚴(yán)格的管理，以保持戰(zhàn)略的內(nèi)聚力，管理相互依存的單元，減少?zèng)Q策與行動(dòng)上的時(shí)間延滯。這種規(guī)則反映在下面的論述中：
　　
我們喜歡小的、分散的單元……它們具有重要的責(zé)任……但是我們的產(chǎn)品是共同完成的……我們的顧客需要購(gòu)買一個(gè)完整的產(chǎn)品……這是成功的重要因素，需要各單元之間相互協(xié)調(diào)和密切合作。
　　
這種組織可以被描述為既集權(quán)又分權(quán)。說(shuō)它是集權(quán)的，是因?yàn)楦邔庸芾硇〗M在制定戰(zhàn)略方向、確定小組和個(gè)人創(chuàng)造力界線方面起著至關(guān)重要的作用;說(shuō)它是分權(quán)的，是因?yàn)橐痪€工作人員可以自由地決定處理新的緊急情況，當(dāng)這種緊急情況出現(xiàn)時(shí)——寬泛的、也是明確的戰(zhàn)略和文化參數(shù)范圍之內(nèi)。

創(chuàng)造這種結(jié)合的關(guān)鍵促進(jìn)因素是依靠正式和非正式的聯(lián)系機(jī)制。在領(lǐng)導(dǎo)和實(shí)干者之間建立直接交流的渠道，這種交流渠道包括電子交流、計(jì)劃會(huì)議和評(píng)審會(huì)議、非正式的機(jī)會(huì)，如教育 論壇 和公開(kāi)的接觸會(huì)議。正規(guī)的交流可以保證，在市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)和戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)發(fā)生緊急變化的時(shí)候，能快速討論、評(píng)價(jià)和實(shí)施。
　　
穩(wěn)定性和動(dòng)態(tài)性
　　
雙模式在穩(wěn)定和變化之間的權(quán)衡方面也是很明顯的，這反映在如下的評(píng)述中：
　　
對(duì)于市場(chǎng)變化，我們想變得柔性且反應(yīng)迅速，而又沒(méi)有在我們員工之間引起混沌和混亂。
　　
的確，許多高技術(shù)公司所面臨的優(yōu)先次序處于不斷的變化之中，從而導(dǎo)致了連續(xù)的革新和經(jīng)常的再調(diào)整。例如，第一個(gè)月的重點(diǎn)可能是著手研制一個(gè)新產(chǎn)品;第二個(gè)月可能轉(zhuǎn)移到大量的制造和采購(gòu)上來(lái);第三個(gè)月，由于用戶的反饋，產(chǎn)品的重新設(shè)計(jì)擺在了企業(yè)的重要日程。
　　
動(dòng)力和變革通過(guò)廣泛依賴項(xiàng)目組微觀層次的改組、不同職位核心雇員的再調(diào)配來(lái)調(diào)節(jié)。而且，許多高技術(shù)公司致力通過(guò)依靠臨時(shí)工、專家、顧問(wèn)來(lái)提高其柔性，依靠他們的各種才干，使他們承擔(dān)不同的任務(wù)，而又不需要固定的成本和長(zhǎng)期的承諾，這正是核心雇員所期望的。
　　
然而，經(jīng)常的變化對(duì)個(gè)人而言也是危險(xiǎn)的、缺少激勵(lì)的;對(duì)組織而言，是破壞性的、沒(méi)有益處的?？梢院敛怀泽@地發(fā)現(xiàn)，面對(duì)可能的變化，許多公司都致力于建立一個(gè)穩(wěn)定的依靠點(diǎn)，以此確定寬廣的邊界，在邊界之內(nèi)允許進(jìn)行變革。
　　
單一性和多樣性
　　
領(lǐng)先的高技術(shù)公司的公司目標(biāo)和文化特點(diǎn)都有一個(gè)明確的觀點(diǎn)，然而它們的風(fēng)格是都承認(rèn)價(jià)值的多樣性。反復(fù)灌輸多樣性使得這些公司成為多面手，能夠共同分享不同的能力，培養(yǎng)處理各種各樣意外的能力。
　　
許多高技術(shù)公司嘗試通過(guò)混合不同的管理風(fēng)格和文化觀點(diǎn)，而變得具有多樣性。例如，它們既招聘毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)生，也有有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士;它們也招聘具有不同文化和背景的人，從而把不同認(rèn)識(shí)傾向混合在一起。

例如，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)中的一個(gè)年輕的公司，有意識(shí)地尋找一個(gè)來(lái)自不同文化背景的 女性 財(cái)務(wù)主管，目的在于為該公司的女性人員提供一個(gè)角色模式，發(fā)展一種能力基礎(chǔ)，以處理和應(yīng)付來(lái)自其他文化的顧客和伙伴。
　　
高層管理小組的構(gòu)成也可以向人們傳遞重要的象征性的信息，并進(jìn)一步強(qiáng)化多樣性的重要性。一個(gè)著名的例子是大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)的商業(yè)風(fēng)格和比爾·惠尼特(Bill Hewlett)的技術(shù)導(dǎo)向之間的互補(bǔ)性。
　　
最近，許多高技術(shù)公司也已經(jīng)通過(guò)室內(nèi)學(xué)習(xí) 和教育計(jì)劃，啟動(dòng)了雇員對(duì)文化多樣性的敏感性訓(xùn)練。
　　
許多商業(yè)實(shí)體所面臨的一個(gè)重要挑戰(zhàn)是，如何轉(zhuǎn)變它們的傳統(tǒng)的組織系統(tǒng)和管理規(guī)則，從而變得更具柔性。這就要求識(shí)別和實(shí)施那些可以用來(lái)管理一個(gè)雙模式，而不是整體組織的方法、過(guò)程和工具。