文/Nassim N. Taleb，Daniel G. Goldstein，

　　Mark W. Spitznagel

　　我們生活的世界已經(jīng)不是傳統(tǒng)風險管理教科書中所描述的模樣了。對于金融危機，任何一個預測模型都沒能預言它的破壞力，而強勁的后續(xù)沖擊也讓那些口若懸河的主流經(jīng)濟學家與商業(yè)學者們瞠目結舌。然而，眾所周知，危機依然在惡化，就是由于銀行體系所謂的“風險管理模型”：這套模式非但沒有限制風險擴散，反而將銀行暴露于風險之中，使得全球經(jīng)濟體系墮入了前所未有的脆弱狀態(tài)。

　　對于幾乎無法預測也不太可能發(fā)生，但影響性極大的事件，經(jīng)濟學領域稱之為“黑天鵝事件”(Black Swan events)。借力于全球化與網(wǎng)絡發(fā)展，我們生活的世界已經(jīng)成為一個復雜的系統(tǒng)，交織著縱橫交錯的關系和互相依存的因素。這種復雜性不僅增加了“黑天鵝事件”的發(fā)生比率，同時也使人們對普通事件的預測變得益發(fā)困難。我們唯一能預測的是，任何忽略“黑天鵝事件”的企業(yè)和機構，終將走向失敗。

　　與其膽戰(zhàn)心驚地妄圖預測此類事件，不如讓自身變得強大來應對危機。因此，風險管理應該是我們面對不可掌握之力的一面盾牌，它能幫助企業(yè)減少受傷害的程度。而高管層首先要改變風險管理的思路，千萬別犯下面的錯誤——

　　堅信預測極端事件可以管控風險

　　這一點可以說是我們犯下的最大失誤，一方面，人們對“黑天鵝事件”的預測成功率屈指可數(shù)；另一方面，在一系列對極端假設的關注中，人們忽略了其他的任何可能性，使得自身在危險面前不堪一擊。

　　顯然，當無法左右未來時，評估極端事件可能帶來的后果要相對簡單一些。以能源公司為例，糾結于預測核工廠可能會發(fā)生的危險事件，不如關注危機后的應急處理措施。此外，企業(yè)應該關心的是“相對受害指數(shù)”，即較之于競爭對手，外部環(huán)境變動對自身的沖擊力大小。某一個出乎意料的微小的供求量變動，會對公司造成極大的傷害嗎？如果答案是肯定的，你至少可以在惶恐中摸清，當訂單巨幅下滑或者庫存大量剩余時，企業(yè)的承受能力會有多不樂觀。

　　有趣的是，在個人生活中，我們對“黑天鵝事件”的承受與消化能力似乎更勝一籌。沒有人會去計算某個事件的發(fā)生概率，我們只擔心出了狀況自己能否處理。請問，有誰會在買房之后計算房險的成本嗎？不，人們總是欣然接受各種生活保險——醫(yī)療健康保險、車險、房屋險，因為決策過程已包含了對保險成本的考慮。舉一反三，風控這項“保險”不該成為商業(yè)活動可有可無的“備胎”，經(jīng)營企業(yè)要懂得未雨綢繆，為風險上一份“保險”，防患于未然。

　　風險管理靠經(jīng)驗制勝

　　把“事后諸葛亮”當成先見之明，這是風險管理人的弊病。然而，研究表明，以往的案例并不能透視出未來的潛在沖擊。第一次世界大戰(zhàn)與美國“9·11”恐怖襲擊并不存在什么歷史繼承性，重大事件之間沒有必然的聯(lián)系，價格波動亦是如此：20世紀80年代末期，股票市場的單日最大跌幅也不過在10%左右；而在1987年10月19日那一天，跌幅竟高達23%。歷史愚弄了所有人。

　　風險管理人，特別是在金融服務行業(yè)，最常套用的借口就是“史無前例”，似乎只要他們愿意，就能為任何事件找出一個先例，并在此基礎上準確地預測未來。但是，“黑天鵝事件”絕無先例可循。何況，今時不同彼日，世界已不復舊貌，很多政策過去起不到什么作用，今日卻能掀起軒然大波。

　　人們很少考慮到經(jīng)濟變量的內(nèi)在無序性，現(xiàn)實卻是，社會經(jīng)濟學的隨機性遠不像你在統(tǒng)計學課本里看到的那樣結構明朗、條縷清晰，這里信奉的是“贏者全贏”(winner-take-all)：全球上市公司中，比例不到0.25%的幾家企業(yè)執(zhí)掌著近半數(shù)的市場資本；出版印刷領域，比例不到0.2%的部分圖書完成了銷售額的一半業(yè)績；制藥行業(yè)，比例不到0.1%的幾種藥物創(chuàng)造出過半的行業(yè)利潤——而發(fā)生率還不到0.1%的潛在風險就有可能吞噬掉你過半資產(chǎn)，“輸者全輸”。

　　因此，“典型失敗/成功案例”純屬子虛烏有。預測風險難在衡量后果，在復雜的經(jīng)濟體系中，從來沒有標桿式的“典型影響”可供參考。仍以醫(yī)藥行業(yè)為例：一旦有新藥出售，銷售額便很難預測，有時甚至會出現(xiàn)預計值低于實際銷售額22倍的誤差！

　　“不要