成本管理已不單純的指財務(wù)核算提出的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的直接成本加上期間費用的概念，已被延伸到了一個廣義的范圍。企業(yè)的兼并重組，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴，加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，促進技術(shù)進步，精簡組織結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置等都被列為了“成本節(jié)約”的范疇。
　　在這里提倡“有效節(jié)約運營成本”。“有效”是指成本節(jié)約要有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要有利于企業(yè)核心競爭力的形成，要有利于企業(yè)價值創(chuàng)造能力的提升。“節(jié)約”是指從宏觀處把握，從微觀處著手的全方面的使成本水平控制在一定的范圍。“運營成本”是指廣義地企業(yè)為提供產(chǎn)品或服務(wù)而所發(fā)生的所有支出。強調(diào)成本節(jié)約的“有效性”，是因為成本管理中仍然可能存在以下誤區(qū)：
　　第一，成本并不是越低越好。企業(yè)如果一味追求低成本，而以犧牲產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量、響應(yīng)客戶的時間等條件為代價，可能導(dǎo)致后續(xù)成本的不斷增加，反而削弱了企業(yè)的核心競爭力和價值創(chuàng)造能力。
　　因此，企業(yè)引入“戰(zhàn)略成本管理”的理念應(yīng)成為發(fā)展趨勢，如果某項成本的降低削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，應(yīng)當(dāng)棄之不用，如果某項成本的投入可以增強企業(yè)的競爭實力，則應(yīng)鼓勵。
　　第二， 成本管理并不是越細越好。所有的管理措施均需要考慮投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，在一定的人力、財務(wù)、物質(zhì)資源配置條件下，使成本水平達到最優(yōu)。
　　第三， 成本管理并不只是財務(wù)部門的事。成本管理的概念應(yīng)該滲透到企業(yè)的方方面面，應(yīng)上升到企業(yè)文化建設(shè)、體制建設(shè)、戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。
　　第四， 成本管理只重節(jié)約，也要重視預(yù)防。即力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本浪費，通過改進工作方式等措施預(yù)防成本的無效支出。例如，減少廢品損失、節(jié)約能耗、零庫存、作業(yè)分析與改進等皆屬成本預(yù)防的范圍。
　　為實現(xiàn)企業(yè)運營成本的有效節(jié)約，可從以下幾個方面考慮：

　　一、 標桿管理
　　企業(yè)管理者應(yīng)樹立一切皆可對標的理念，具體到成本節(jié)約方面，公司對標的途徑是多種多樣的。
　　內(nèi)部對標?？稍谄髽I(yè)內(nèi)部尋找標桿，尋找企業(yè)成本管理績效最優(yōu)的基層、班組、或個人為代表，對其成本管理現(xiàn)狀進行剖析，總結(jié)其先進經(jīng)驗和做法，通過“以點帶面”的形式全面推廣，從而帶動公司整體成本管理績效的提升。
　　外部對標。也可以在在企業(yè)外部同行業(yè)、跨行業(yè)選擇標桿。通過分析國內(nèi)、國際同行業(yè)競爭對手的成本水平，總結(jié)標桿企業(yè)在成本管理方面的先進經(jīng)驗，或者分析為達到競爭對手相同的成本水平，需要哪些管理舉措，通過“魚骨圖”的形式進行詳細說明并落實，以實現(xiàn)成本有效節(jié)約的目的。

　　二、價值鏈管理
　　成本節(jié)約應(yīng)滲透企業(yè)價值創(chuàng)造的各個環(huán)節(jié)，深入到企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)，全面、細致地分析和控制各部門內(nèi)部及部門之間相互聯(lián)系的成本。
　　例如，美的公司就是通過發(fā)展戰(zhàn)略采購供應(yīng)商合作伙伴，合理控制庫存來提高利潤空間的。對于美的來說，其較為穩(wěn)定的供應(yīng)商共有300多家，其零配件加起來一共有3萬多種。目前，美的空調(diào)成品的年庫存周轉(zhuǎn)率不僅遠低于戴爾等電腦廠商，也低于年周轉(zhuǎn)率大于10次的韓國廠商。庫存周率提高一次，可以直接為美的空調(diào)節(jié)省超過2000萬元人民幣的費用。由于采取了一系列措施，保證了在激烈的市場競爭下維持了相當(dāng)?shù)睦麧櫋?br style="margin: 0px; padding: 0px;" /> 　　因此，成本節(jié)約的范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進行跨組織的成本管理，與企業(yè)價值鏈相關(guān)的上游（供應(yīng)商）與下游（客戶）建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，重塑企業(yè)的成本與競爭優(yōu)勢。

    三、精細化管理
　　精細化成本管理是指企業(yè)為適應(yīng)集約化和購買化的生產(chǎn)方式，建立目標細分、標準細分、任務(wù)細分、流程細分的成本管理體制，實行精確計劃、精確決策、精確控制、精確考核的一種科學(xué)管理模式。就是企業(yè)要改變粗放的經(jīng)營方式，逐步實現(xiàn)向精細化管理方向的邁進。精細化是一種意識，是一種理念，是一種認真的態(tài)度，是一種精益求精的文化。
　　實施精細化的成本管理，也就要涉及企業(yè)的方方面面，需要財務(wù)部門和其他部門進行合作，把產(chǎn)品設(shè)計、營銷網(wǎng)絡(luò)同收入和成本控制有機結(jié)合起來，實現(xiàn)全程參與。在企業(yè)每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)都實行有效跟蹤與監(jiān)控，做到企業(yè)的經(jīng)營活動發(fā)展到哪里，成本節(jié)約的觸角就延伸到哪里。

　　四、流程管理
　　通過流程的優(yōu)化和再造，使企業(yè)橫向、縱向管理的職責(zé)更加明確，使崗位的關(guān)鍵工作流程更加清晰、明確、簡潔、合理，消除不增值部分，防范風(fēng)險，提高效率，避免成本浪費。
　　例如，企業(yè)采購成本的降低，可以通過流程優(yōu)化來幫助實現(xiàn)。通過招投標方式引入競爭，充分發(fā)揮公開招標中供應(yīng)商之間的博弈機制，科學(xué)公正的選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商；通過電子化采購方式降低采購處理費用；通過科學(xué)的經(jīng)濟批量計算合理安排采購頻率和批量降低采購費用和倉儲成本；以及對供應(yīng)商提供的服務(wù)和原料進行有選擇的購買。
　　以科學(xué)的流程管理為平臺，通過制定嚴格細致、切實可行的工作規(guī)范和督察機制，細化崗位責(zé)任和健全內(nèi)部管理流程，合理節(jié)約成本。

　　五、標準管理
　　一流的企業(yè)做標準，通過完善標準，可以避免成本浪費，最終使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運行。
　　例如：德國人煮雞蛋，用一個專門的容器，長寬高四厘米，正好裝一個大一點的雞蛋，下面有一塊托盤，然后加50 毫升水，一分鐘后水開了，然后再燒三分鐘，關(guān)火。利用余熱再煮三分鐘，接下來用涼水泡三分鐘，使這個蛋很好打開。這樣的操作流程其實簡單明了，但卻使煮出 的雞蛋達到營養(yǎng)價值的最好狀態(tài)。同樣是煮雞蛋，中國人是把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱或干點別的，等他回來，看一看，再自我感覺一下，認為好了，就拿出來了，沒有什么標準參考。這樣煮雞蛋的結(jié)果對比是，德國人與中國人相比，他們節(jié)約了4/5 的水、2/3 的熱，同時還讓雞蛋達到了最佳的營養(yǎng)狀態(tài)，這就是有無標準管理的差別。如果企業(yè)缺乏標準管理，可能導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的不穩(wěn)定，運行效率的低下，運營成本的虛增。

　　六、企業(yè)文化管理
　　企業(yè)應(yīng)營造成本節(jié)約的文化氛圍，注重企業(yè)文化潛移默化的滲透效果。成本節(jié)約應(yīng)上升到文化建設(shè)、機制建設(shè)的高度，樹立牢固的成本節(jié)約意識。
　　著名的船商、銀行家出身的斯圖亞特對于控制成本和費用開支特別重視。他一直堅持不讓他的船長耗費公司一分錢，他也不允許管理技術(shù)方面工作的負責(zé)人直接向船塢支付修理費用，原因是“他們沒有錢財意識”。因此，水手們稱他是一個“十分討厭、吝嗇的人”。直到他建立了龐大的商業(yè)王國，他的這種節(jié)約的習(xí)慣仍保留著。
　　一位在身邊服務(wù)多年的高級職員曾經(jīng)回憶說：“在我為他服務(wù)的日子里，他交給我的辦事指示都用手寫的條子傳達。他用來寫這些條子的白紙，都是紙質(zhì)粗劣的信紙，而且寫一張一行的窄條子，他會把寫好字的紙撕成一張張條子送出去，這樣的話，一張信紙大小的白紙也可以寫三四條‘最高指示’。”一張只用了 五分之一的白紙，不應(yīng)把其余部分浪費，這就是他“能省則省”的原則。
　　節(jié)約每一分錢，把錢用在刀刃上，這應(yīng)該是理財?shù)幕疽蟆Ｆ髽I(yè)只有不斷地提高應(yīng)變能力，規(guī)劃好每一分錢、用好每一分錢、賺到可以賺到的每一分錢，企業(yè)才能健康穩(wěn)定的發(fā)展，才能在未來的競爭中立于不敗之地。
　　北大縱橫企業(yè)管理咨詢公司是中國起步最早,也是目前中國最大的企業(yè)管理咨詢機構(gòu).它先后為國內(nèi)近千家企業(yè)提供一流管理咨詢服務(wù)，其中三分之一為國內(nèi)５００強或上市公司，積累了豐富的管理咨詢經(jīng)驗。公司與政府各主要部門、各行業(yè)協(xié)會、各研究機構(gòu)、各高校建立了廣泛聯(lián)系，從而使得公司擁有眾多的專家為公司項目的運作把脈。