人治，無(wú)法完成從腦袋到手腳的跨越

那些懂管理的人，開(kāi)始蠢蠢欲動(dòng)地做管理，但是一做才發(fā)現(xiàn)：自己懂管理與組織有管理的距離非常遙遠(yuǎn)，并且在老板們親自操刀的自上而下地管理變革之路，充滿(mǎn)著“權(quán)利”痕跡，導(dǎo)致企業(yè)管理體系是“權(quán)利贖買(mǎi)性質(zhì)”。導(dǎo)致，這個(gè)人還在，或者設(shè)計(jì)這個(gè)管理體系的人還受到董事會(huì)、老板的“寵幸”，這個(gè)管理體系就存在，否則“倒水也把孩子倒掉了”。

某個(gè)管理體系=某個(gè)經(jīng)理人，這仍舊是人治。這種人治背景下的管理體系，充滿(mǎn)著不同老師教育出來(lái)的經(jīng)理人的不同主張，人重則管理重，人輕則管理輕，導(dǎo)致管理體系沖突源于不同背景的經(jīng)理人的沖突。

治事，無(wú)法完成職業(yè)人與企業(yè)人的矛盾

那些與管理體系共同出生的經(jīng)理人走向無(wú)管理的企業(yè)，直接產(chǎn)生了“華為管理體系、貝爾管理體系、朗訊管理體系、中興管理體系”的“世界大戰(zhàn)”。這種脫離企業(yè)客戶(hù)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理體系與經(jīng)理人的沖突，呼喚著任職企業(yè)必須建立“自己的管理體系”來(lái)承載這批人。

更為重要的是，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)自我培養(yǎng)的人，存在著天然沖突。前者的生存土壤在于績(jī)效，后者的生存土壤在于忠誠(chéng)。企業(yè)如何發(fā)揮“忠誠(chéng)”與“績(jī)效”的力量呢？

很多企業(yè)選擇讓職業(yè)經(jīng)理人忠誠(chéng)，讓企業(yè)人高績(jī)效，導(dǎo)致更換了問(wèn)題，并沒(méi)有解決的問(wèn)題。

做管理，企業(yè)要自己的管理體系與中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)淪陷時(shí)代

有原則。統(tǒng)一思想，使用跨國(guó)企業(yè)成熟的管理理念來(lái)重新審視企業(yè)管理理念、架構(gòu)與體系、工具等，發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的行為與管理，存在巨大偏差，就依據(jù)自己對(duì)企業(yè)理念的理解開(kāi)始修訂企業(yè)存在的管理體系。這個(gè)階段管理理念非常全球化，甚至比美國(guó)管理理念都豐富，但行為層面”濤聲依舊“。

有流程。用流程來(lái)把理念彼此沖突的人們團(tuán)結(jié)在一起，共同完成一件事情。這個(gè)階段企業(yè)CRM或MM流程、ERP與供應(yīng)鏈管理、IPD與研發(fā)管理、人力資源與財(cái)務(wù)預(yù)算.....西方成熟企業(yè)擁有的流程，在中國(guó)任何一家稍微具備規(guī)模的企業(yè)都能找到，甚至比歐美企業(yè)本身還豐富，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了日本、韓國(guó)、臺(tái)灣的企業(yè)。

有數(shù)據(jù)。KPI與報(bào)表體系的大量引進(jìn)，讓企業(yè)管理者開(kāi)始更加關(guān)注企業(yè)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)”表哥表姐“橫生，甚至文員比作業(yè)員都多。

中國(guó)管理咨詢(xún)風(fēng)格再次分化

管理咨詢(xún)師的角色：有理走遍天下

這個(gè)時(shí)代管理咨詢(xún)師開(kāi)始選擇具備國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)與管理理論體系的人，他們?cè)谧穼な裁矗?/p>

解碼企業(yè)家管理思想，拿著執(zhí)行力體系來(lái)構(gòu)建。

構(gòu)建企業(yè)的戰(zhàn)略體系，拿著企業(yè)家強(qiáng)權(quán)來(lái)推動(dòng)。

牽引企業(yè)的績(jī)效體系，拿著業(yè)績(jī)反推管理實(shí)踐。

我的實(shí)踐與思考

2004年1月9日，我組織一幫人開(kāi)始在深圳與香港同步創(chuàng)立了“華景咨詢(xún)”品牌，告別了散兵游勇時(shí)代：在香港的部分叫“華景國(guó)際”，服務(wù)外國(guó)企業(yè)走進(jìn)來(lái)和中國(guó)企業(yè)走出去，這部分完全是經(jīng)濟(jì)打平在國(guó)際市場(chǎng)學(xué)習(xí)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，逐步具有國(guó)際客戶(hù)。在深圳的部分叫“華景咨詢(xún)”，服務(wù)兩個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)行業(yè)：科技與創(chuàng)新業(yè)、制造與消費(fèi)業(yè)，隨著生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)崛起，開(kāi)拓了服務(wù)類(lèi)企業(yè)；隨著環(huán)保與能源業(yè)崛起，開(kāi)拓了這個(gè)行業(yè)。

我與我的團(tuán)隊(duì)在這五年中，是最為艱苦的時(shí)代，我們選擇了傍大款：

1、專(zhuān)門(mén)實(shí)施跨國(guó)頂級(jí)咨詢(xún)公司的診斷與概要設(shè)計(jì)方案。因價(jià)格的原因，中國(guó)本土企業(yè)只是尋求跨國(guó)管理咨詢(xún)公司的方向、框架與管理策略的建議，但非常粗燥無(wú)法落地為實(shí)際行為。我們就利用以前成功完成合資企業(yè)中外管理體系落地的能力，開(kāi)始承接這類(lèi)業(yè)務(wù)。這個(gè)階段，是我個(gè)人重新思考什么人最適合做管理咨詢(xún)的5年，我逐步發(fā)現(xiàn)“管理科學(xué)背景而不是MBA、優(yōu)秀企業(yè)變革項(xiàng)目組成員而不是高管、國(guó)際咨詢(xún)公司的中基層顧問(wèn)而不是高級(jí)管理人員”最適合在華景咨詢(xún)工作，這等于自我否定。

2、專(zhuān)門(mén)對(duì)接自有技術(shù)高和創(chuàng)新發(fā)展意識(shí)強(qiáng)的企業(yè)與企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)共同發(fā)展。這類(lèi)企業(yè)的對(duì)手已經(jīng)不是本土企業(yè)而是跨國(guó)同行，他們既想學(xué)習(xí)跨國(guó)管理體系又要獨(dú)立創(chuàng)造模式，非常討厭模仿。我們開(kāi)創(chuàng)了戰(zhàn)略變革這一專(zhuān)業(yè)體系，一是利用我們的跨國(guó)與本土管理咨詢(xún)整合實(shí)施能力，二是把企業(yè)現(xiàn)實(shí)當(dāng)作起點(diǎn)，把跨國(guó)管理體系當(dāng)作終點(diǎn)，構(gòu)建”組織架構(gòu)與發(fā)展規(guī)劃、流程運(yùn)營(yíng)與研發(fā)管理、人力資源與企業(yè)文化“這三線(xiàn)并行的模式，加快推進(jìn)企業(yè)的整體管理體系的前行。

但是，我們?cè)庥鲆粋€(gè)難題，缺乏過(guò)程中著力點(diǎn)，我們就升級(jí)績(jī)效管理為核心，來(lái)把握”戰(zhàn)略、流程、人力資源“的協(xié)同變革，我們也逐步把人力績(jī)效與流程績(jī)效、戰(zhàn)略績(jī)效細(xì)分研發(fā)、應(yīng)用，在這里逐步建立完全可用的企業(yè)績(jī)效管理體系，并形成了”價(jià)值樹(shù)、KPI、管理報(bào)表、配套機(jī)制“，形成可獨(dú)立也可兼容的”戰(zhàn)略變革模型“。

這個(gè)階段是華景咨詢(xún)?cè)诮賯€(gè)項(xiàng)目案例中瘋狂研發(fā)的時(shí)代，一不小心開(kāi)發(fā)6萬(wàn)多個(gè)模型，也逐步形成了”業(yè)務(wù)創(chuàng)新與組織變革“流程。

這也是讓我們回歸學(xué)院去”尋理“的時(shí)代，我們邀請(qǐng)中國(guó)管理科學(xué)奠基人汪應(yīng)洛院士、歐洲德魯克馬利克教授等全球頂級(jí)教授來(lái)論證這些體系與模型...我們也開(kāi)始使用這些模型做一般性商業(yè)思考，來(lái)逐步優(yōu)化他們。

更為重要的，華景咨詢(xún)專(zhuān)家委員會(huì)都是一批頂級(jí)跨國(guó)公司高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人、高增長(zhǎng)企業(yè)的企業(yè)家、學(xué)者型企業(yè)家等，不斷與我們共同研發(fā)。

沒(méi)有人比我們更加明白下面兩句話(huà)：

符合理論的不一定有效，違背理論的一定無(wú)效；

理論讓人有未來(lái)，實(shí)踐讓人活下來(lái)。

中國(guó)企業(yè)管理成為企業(yè)生存手段，而不僅僅是發(fā)展手段

2008年10月8日，是北京奧運(yùn)會(huì)。但是我在7月份面對(duì)北京50家財(cái)經(jīng)媒體發(fā)表了”中國(guó)企業(yè)遭遇四大生死門(mén)“的報(bào)告，所有財(cái)經(jīng)編輯朋友說(shuō)，您講得對(duì)但我們不能報(bào)道....因?yàn)椋覀円袢澜缯故疽粋€(gè)xxx的國(guó)家。隨著奧運(yùn)會(huì)結(jié)束，奶粉事件爆發(fā)，中國(guó)企業(yè)迎來(lái)寒冬....

正如今天我們看到的：

1. 供應(yīng)端價(jià)格的上漲，讓中國(guó)企業(yè)微薄的模仿產(chǎn)品利潤(rùn)喪失殆盡。三油兩電發(fā)財(cái)了，中國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)虧損了。
2. 要素端價(jià)格的保障，讓中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)與價(jià)值創(chuàng)造機(jī)制全面重組。勞動(dòng)者、銀行、土地恩發(fā)財(cái)了，中國(guó)實(shí)業(yè)企業(yè)虧損了。
3. 中國(guó)人變得富裕了，讓中國(guó)企業(yè)用人的管理模式失效了
4. 歐美人從老師變?yōu)閷?duì)手了，讓中國(guó)企業(yè)困惑。

2008年11月，我受邀參加順德企業(yè)家演講會(huì)，發(fā)表中國(guó)企業(yè)要從4P模型向4M模式升級(jí)。2008年底，我受邀主持中國(guó)CEO論壇，與國(guó)際頂級(jí)管理泰斗同臺(tái)對(duì)話(huà)，詳細(xì)闡釋了4Pto4M模型。

中國(guó)企業(yè)管理開(kāi)始尋找與自身利潤(rùn)、業(yè)務(wù)模式、市場(chǎng)環(huán)境、資源環(huán)境對(duì)接

GE管理模式、IBM管理模式....雖然讓人耳熟能詳，但該模式與利潤(rùn)空間、產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品特點(diǎn)、全球領(lǐng)導(dǎo)者地位、員工及利益相關(guān)者素養(yǎng)是匹配的。中國(guó)企業(yè)顯然不具備上述條件。

中國(guó)企業(yè)管理需求是做管理

用理念思考。管理首先是決定做正確的事，正確的事來(lái)源于決策，而決策來(lái)源決策者的思考。中國(guó)企業(yè)決策者們開(kāi)始用商智而不是西方管理理念來(lái)思考了，比如華為”全心全意為客戶(hù)服務(wù)“、海爾”人人都是SBU“、中集”娛樂(lè)式工作、藝術(shù)化制造“等等。

用流程協(xié)作。無(wú)法等待人相同再協(xié)作，而是如何把不同的人來(lái)協(xié)作。中國(guó)企業(yè)開(kāi)始用流程來(lái)替代”文化呼吁、團(tuán)隊(duì)夢(mèng)想“。

用數(shù)據(jù)溝通。用數(shù)學(xué)管理來(lái)替代語(yǔ)文管理，降低人們的認(rèn)識(shí)、認(rèn)同、認(rèn)可成本。

我的思考與實(shí)踐

我們正在經(jīng)歷這個(gè)階段呢？我無(wú)能力對(duì)中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)與廣東省同業(yè)做出點(diǎn)評(píng)。我可以談?wù)勅A景咨詢(xún)?cè)谧鍪裁春驮趺醋龅模?/p>

人才：為解決個(gè)人磚家，建立基于WIKI平臺(tái)的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)家體系，讓我與我的團(tuán)隊(duì)告別PC而實(shí)施協(xié)同思考。

文本：為解決多媒體時(shí)代的管理載體，建立文表圖景四大管理體系的媒體技術(shù)平臺(tái)，讓新生態(tài)管理者們用手中的電子產(chǎn)品開(kāi)傳承企業(yè)管理體系。

源泉：為解決管理體系具備創(chuàng)新性和傳承性，建立績(jī)優(yōu)企業(yè)多媒體智庫(kù)。

意見(jiàn)：為解決相關(guān)利益者群體變革模式，建立企業(yè)生態(tài)調(diào)查體系。

依據(jù)：為解決靠肉眼無(wú)法判斷中國(guó)企業(yè)管理機(jī)會(huì)與價(jià)值，而開(kāi)發(fā)了開(kāi)放式數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。

能力：為解決管理落地難而開(kāi)發(fā)企業(yè)移動(dòng)學(xué)習(xí)解決方案。

產(chǎn)品：將顧問(wèn)大量手工勞動(dòng)做成在線(xiàn)專(zhuān)家系統(tǒng)，釋放人腦更高效率的與客戶(hù)互動(dòng)、發(fā)現(xiàn)客戶(hù)需求、用更好的思維模式來(lái)結(jié)局問(wèn)題。

當(dāng)然，我們?nèi)耘f在創(chuàng)新，雖然效果正在釋放，當(dāng)仍然與構(gòu)想存在努力空間，請(qǐng)同行業(yè)請(qǐng)?jiān)谧倪B勝會(huì)長(zhǎng)、云娟會(huì)長(zhǎng)批評(píng)指正。

無(wú)論前途多么艱難，我們依然與中國(guó)企業(yè)管理需求同行?。?！