對眾多面臨國內(nèi)外擴(kuò)張壓力的本土企業(yè)，或進(jìn)軍中國市場的跨國公司而言，并購和重組都是重要且可行的增長途徑。但研究表明：僅有30%的并購重組交易為收購方創(chuàng)造了有意義的價值，約超過50%的案例都以失敗告終。

然而，擁有豐富并購重組經(jīng)歷的企業(yè)往往比偶爾或從不開展的公司更容易實現(xiàn)：股東回報的大幅躍升及企業(yè)的高速發(fā)展，很多偉大的公司如通用電氣、思科、強(qiáng)生…都是通過不斷并購重組發(fā)展起來的。

那么，明智的并購重組策略應(yīng)該如何制定并實施呢？

明晰重組目標(biāo)

從企業(yè)運營的角度，開展并購重組有五種目標(biāo)：

1.  企業(yè)文化革新

對于進(jìn)入中國市場的外國公司，或者進(jìn)軍海外的本土企業(yè)，當(dāng)面對新的營商環(huán)境和市場需求時，舊有的企業(yè)文化不再契合當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展的要求，迫切需要進(jìn)行文化革新以適應(yīng)新的環(huán)境，并購重組恰好提供了變革的契機(jī)。

2.  把握市場發(fā)展趨勢

如今，滿足特定需要的產(chǎn)品或服務(wù)快速更迭，為把握市場發(fā)展契機(jī)、滿足新的需求并確保市場地位，企業(yè)需要并購重組。例如：PCCW（電訊盈科），從傳統(tǒng)的固網(wǎng)到手機(jī)，再到互聯(lián)網(wǎng)、媒體及資訊業(yè)務(wù)的發(fā)展進(jìn)程中，離不開并購重組的支持。

3.  提升股價

對于一些上市公司，內(nèi)部流程再造、高層管理團(tuán)隊變革等小規(guī)模的重組管理行動，在提升業(yè)務(wù)績效的同時，亦能向資本市場傳遞積極信息，有助于提振投資者信心，從而促使公司股價上升。

4.   拓展新業(yè)務(wù)能力
為實現(xiàn)快速的發(fā)展，一些企業(yè)通過收購，獲取新的業(yè)務(wù)能力以彌補自身不足或拓展新的服務(wù)領(lǐng)域。但新獲取的業(yè)務(wù)能力，必須經(jīng)過重組，使其有機(jī)整合于現(xiàn)有體系當(dāng)中，才能充分發(fā)掘它的潛力并實現(xiàn)公司整體競爭優(yōu)勢的提升。

 5.  滿足政治性需求

有些公司新CEO上任后，因為個人偏好或公司政治等原因，對既有團(tuán)隊結(jié)構(gòu)或成員不滿，為換掉他們而進(jìn)行重組變革。雖然是非常低效的一種變革目標(biāo)，但在企業(yè)實際運營中卻真實存在。

從某種程度上講，企業(yè)并購重組沒有好壞之分，只有是否契合企業(yè)需要之別。通過重新設(shè)計、搭建新的組織架構(gòu)，促使企業(yè)在效率和效能兩方面大幅提升，并購重組才能真正實現(xiàn)更加卓越的公司價值。

除了明晰目標(biāo)之外，成功的并購重組還要有系統(tǒng)的操作方法，否則很容易對業(yè)務(wù)及公司價值造成損傷。例如：

A公司是一間傳統(tǒng)廣告公司，隨著近年來國內(nèi)廣告及傳媒行業(yè)的動蕩更迭，自2012年開始大規(guī)模開展并購重組，逐步增加了互聯(lián)網(wǎng)、微信、APP及電商業(yè)務(wù)。但，A公司僅根據(jù)新業(yè)務(wù)的特質(zhì)直接將其并軌，新增了多個支持部門，運營系統(tǒng)日趨龐大，內(nèi)部流程復(fù)雜，涉及人員眾多，出現(xiàn)了項目審批遲緩、業(yè)務(wù)延期交付等問題，對公司價值造成損傷。

A公司在重組過程中面臨的窘境并非個案，該如何妥善處理呢？

RACI分析

RACI矩陣是組織架構(gòu)重組或業(yè)務(wù)流程再造時比較高效的分析管理工具，它可以幫助明晰變革過程中每個人的角色和責(zé)任，以確保各項工作都有專人專責(zé)。其中：

“R”= Responsibility, 指工作的執(zhí)行者。他們完成某項任務(wù)或?qū)?zhí)行做決定。

“A”= Accountability，指工作的責(zé)任者。他們是最高決策者，擁有批準(zhǔn)和審核權(quán)。

“C”= Consultancy，指信息的提供者。他們是任務(wù)的參與者或者相關(guān)權(quán)益方。

“I”= “Informed”，指信息的接收者。他們需要被告知任務(wù)的執(zhí)行情況。

應(yīng)用RACI矩陣，首先要梳理整個流程、明晰各項活動，并將它們列在矩陣的左側(cè)；其次要辨識整個流程中所涉及到的人員并列在矩陣上方；然后明晰每個流程的角色并填列在相應(yīng)的單元格內(nèi)。

 應(yīng)用RACI分析模型時，要遵循以下法則：

Ø  一個流程有且只能有一個“A”角色，否則容易造成管理混亂；

Ø  一個流程如果有多個“R”角色，意味著工作的重復(fù)交疊，需要對其進(jìn)一步細(xì)分；如果沒有“R”角色，則需重新審視此流程，以確認(rèn)是否有存在的必要。

Ø  一個流程最好將所有的“A”角色或“R”角色填列在矩陣的最左側(cè)，以便使得整個矩陣更加清晰。

RACI矩陣可以有效梳理并設(shè)計變革過程中所涉及人員的角色和責(zé)任，最大程度地降低重復(fù)性問題。A公司面臨的困境，很大程度上源于其在重組行動之前，沒有足夠的考慮變革后公司系統(tǒng)將變得多大，涉及人員要增加多少，流程將有多長多復(fù)雜等等, 最終出現(xiàn)有些工作很多人做，有些卻沒有人負(fù)責(zé)，有些又只有執(zhí)行者缺少決策者的問題。

事實上，很多公司在重組后員工的角色和責(zé)任都發(fā)生了變化，如果簡單地將新業(yè)務(wù)并軌，同時繼續(xù)沿用原有的規(guī)則，必然會出現(xiàn)類似A公司的狀況。那么，除了RACI矩陣分析，還有其他應(yīng)對方法嗎？

并購重組前三部曲

一般而言，最有效的并購重組案在開展行動之前，需要先完成三部分工作，我們稱之為“并購重組前三部曲”：

第一部：預(yù)算規(guī)劃

并購重組是一項花費很高、時間很長的過程，通常來講至少需要百萬級以上的資金。所以，在正式開展行動之前，要先進(jìn)行完備的成本評估及預(yù)算規(guī)劃，以便籌集并儲備足夠的資金。

第二部：流程改善

企業(yè)并購或者業(yè)務(wù)整合后，應(yīng)當(dāng)重新診斷公司生態(tài)系統(tǒng)，審慎地逐項、逐部門、逐環(huán)節(jié)重新評估業(yè)務(wù)流程和管理流程，根據(jù)實際情況增添新的職能部門、精簡重疊的機(jī)構(gòu)、撤銷不再適用的部門，而不是簡單疊加，在最大限度優(yōu)化流程效率的同時，提高公司整體管理水準(zhǔn)。

第三部：責(zé)權(quán)設(shè)計

完成以上兩個步驟之后，運用RACI模型，將公司所有員工的角色及權(quán)限厘清。這部分需要強(qiáng)調(diào)的是，不僅僅要將每個部門的功能、權(quán)限確定，更需要將各個部門中每名員工的職責(zé)、權(quán)限、匯報線明確，才能真正梳理整個流程。

三部曲的成功完成，有賴于跟每名員工坦誠溝通并贏得其認(rèn)可。只有切實完成它們之后，再進(jìn)行架構(gòu)整合設(shè)計、開展重組行動，才能實現(xiàn)良好的效率和效果。否則系統(tǒng)越大，涉及人員越多，流程越長越復(fù)雜，出錯幾率就越大，很容易出現(xiàn)重復(fù)性和效率的問題，最終對公司價值造成影響。

此外，在正式開展重組行動之前，也可以利用軟件進(jìn)行模擬測試，以便預(yù)先發(fā)現(xiàn)并修改新架構(gòu)中存在的問題。另外，還可以聘請擁有豐富行業(yè)經(jīng)驗、深厚專業(yè)知識背景、并且交付能力出眾的咨詢公司來協(xié)助進(jìn)行。