根據(jù)最廣為流傳的定義，全球化是一個“（社會）關系和交易的空間結構轉型”。韜睿惠悅用5個不同階段來描述全球化的生命周期：出口、初始擴張、多國化公司（multi-domestic)跨國公司和全球化公司。

　　Step1 出口商

　　這一步看似簡單，卻意味著要建立國際網(wǎng)絡（一般是白手起家），要與其他國家的分銷渠道協(xié)調配合，擁有國際化產(chǎn)品與服務，并為適應國外市場而進行改造。這一階段沒有太多的人力資源問題，僅僅是涉及招聘當?shù)劁N售支持人員或外派一些人員。

　　Step2 初始擴張

　　在這個階段，企業(yè)開始更關注海外下屬公司，并且關于跨地區(qū)管理人才的“怎么辦”問題開始浮現(xiàn)。比如，如何設計外派人員計劃，如何規(guī)定并實施一些當?shù)卣吆晚椖?，如何引進一些人力資源信息系統(tǒng)、并解決基本的管理問題和與總部的通信問題，如何確保國外機構的合規(guī)性等。

　　Step3 多國化公司

　　在此階段，多國化公司會再次發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟上的“怎么辦”問題：它們引進市場驅動的項目；考慮成本效益、引進費用和績效管理程序。核心人才的執(zhí)行計劃也往往在這一階段落實到位。

　　此時，企業(yè)開始開展對外企業(yè)并購，并需要在盡職調查和管理并購方面變得更加專業(yè)。對公司和標桿管理數(shù)據(jù)的獲得與收集變成了當務之急。各個分支公司都有著自己的專業(yè)性，但是這些單位表現(xiàn)得更像獨立公司。各個分支之間只是有著少量合作與協(xié)同。

　　Step4 跨國公司

　　跨國公司這一階段要比多國化公司更加協(xié)調統(tǒng)一。這顯然意味著跨國公司在各業(yè)務單元以及人力資源流程上更老道。在這個階段，企業(yè)更關注人員配置、人才保留以及有效人力資源管理；它們建立一個全球性人力資源構架和全球項目；他們引進共享服務并制定公司治理原則。

　　全球流動項目和全球性繼任規(guī)劃變得更加相關，通常成為跨國公司的進程，也意味著對程序合理化、協(xié)調化以及重要性的整頓。所以企業(yè)必須在變更管理、交流方式、對人力資源數(shù)據(jù)和信息系統(tǒng)的戰(zhàn)略使用等事項上更加專業(yè)化。關于企業(yè)并購，跨國公司不僅必須專注于詳盡的盡職調查，還要專注于及時并適當?shù)暮喜⒑笳希≒MI）。在此階段，往往會有一股力量推動總部集權化。

　　Step5 全球化公司

　　企業(yè)更關注取得全球化協(xié)同效應，更關注以一個大型整合的組織運轉，以及進行“整個公司”的溝通。管理人才和培育領導力的戰(zhàn)略定義在全球化基礎上，并且涉及更“軟”的方面：文化多元性、文化敏感性、良好的英語水平、流動性并擁有全球化心態(tài)成為關鍵發(fā)展環(huán)節(jié)。

　　企業(yè)不僅僅收集數(shù)據(jù)，還能高屋建瓴地使用它們。處在這個階段的企業(yè)會形成一個全球化領導團隊并將全球性系統(tǒng)落實到位。正確的全球性管理框架，能與企業(yè)的商業(yè)策略相匹配，并反映它們的全球性愿景和價值觀。

　　以上生命周期描述了企業(yè)全球化的自然演化，但并不意味著所有公司都必須經(jīng)歷這五個階段。事實上，韜?；輴偟摹秮喼揲_拓者（Asian Trailblazers）研究》顯示，很多中國公司國際化時跳過了上述的一些階段，直接躍進下一階段。

　　人才戰(zhàn)略先行

　　中國企業(yè)全球化的人才發(fā)展戰(zhàn)略，須明確“如何”以及“從何”獲得人才。此外，這些人才發(fā)展戰(zhàn)略能針對不同的雇員類別量身定做。

　　在其他方面，人才管理戰(zhàn)略將關注于企業(yè)吸引力、人才保留、闡明并傳達鮮明的員工價值觀以及執(zhí)行整體獎酬策略。不論什么類型的公司，人才戰(zhàn)略至關重要的一點是它必須要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略保持一致。

　　全球化人才戰(zhàn)略需要能培育多文化心態(tài)，獎勵樂意承擔風險并移居海外的員工，設計容納/準許/提升階段的國外職業(yè)道路，選拔對國際化文化敏感的領導者并培養(yǎng)一些國際化技能，比如提高英語水平。

　　全球化文化指引行動

　　文化是一個常用的詞，但并不總是被充分理解。韜?；輴偘阉x為存在于公司內(nèi)并影響做法的共同信仰（明確的或不言明的）。在這個意義上，“全球化文化”是一個了解并支持企業(yè)國際化發(fā)展，視國際企業(yè)為目標的文化。它是員工和領導共有的信仰，與信奉多元化環(huán)境、不斷變化、整合收購、懂得新市場、新環(huán)境和靈活的行動是一致的。

　　研究證明，通過不同競爭手段，成功的公司都有不同的企業(yè)文化，但和他們各自的戰(zhàn)略目標一致。把企業(yè)文化和理想案例相比較，我們能夠測量企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的程度，即文化和戰(zhàn)略的匹配度。

　　一旦分歧被指出，便能夠由縝密并有針對性的人力資源戰(zhàn)略所應對。所以，在面對國家文化區(qū)別之前，跨國企業(yè)必須首先衡量自己的企業(yè)文化是否和側重于國際增長的戰(zhàn)略相匹配。