技術(shù)創(chuàng)新方面，我們在世界范圍內(nèi)有7個全球研發(fā)中心，其中一個在硅谷剛剛成立，有700名軟件工程師，負(fù)責(zé)與通用公司的各部門協(xié)作。

商業(yè)創(chuàng)新方面，我們的首席營銷官貝絲· 康斯托克（Beth Comstock）負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個特別小組；我是全球創(chuàng)新總監(jiān)；蘇 ·西格爾（Sue Segal）是通用風(fēng)投公司的總裁，他和一個授權(quán)團(tuán)隊共同尋求商業(yè)路徑，以最大化利用我們的數(shù)千項專利。

1、善用“最低限度”

逾越公司政治、預(yù)算周期和其他企業(yè)的內(nèi)部障礙是保持創(chuàng)新的核心。把大型組織的官僚主義和我們所創(chuàng)造的高技術(shù)性產(chǎn)品——如噴氣式飛機(jī)引擎、動力渦輪機(jī)、斷層掃描機(jī)等結(jié)合在一起看，你也許會望而卻步。

我們對此的解決方案是FastWorks，一套基于精益創(chuàng)業(yè)原則的體系。

假如你沒有意識到你的敵人就是企業(yè)文化，那么你必敗無疑。你必須進(jìn)行自上而下的推動。在公司頂層尋求的不僅僅是資助，還有認(rèn)同和理解。

我們曾經(jīng)對公司高管們進(jìn)行精益創(chuàng)業(yè)方面原則的訓(xùn)練，并且告訴他們：“你們必須知道如何做這件事，因?yàn)槿绻銈儾桓淖冏约旱男袨橛^念，我們就會完蛋。”另一方面則要賦予團(tuán)隊工具和培訓(xùn)。他們可能會說：“我想成為一名創(chuàng)業(yè)者，但是其他職能部門的扼制讓我感到窒息。財務(wù)部門說我必須證明創(chuàng)意的財務(wù)回報合理，法務(wù)部門說這風(fēng)險太高，合規(guī)部門說監(jiān)管人員對此會有疑問。”

獲得官僚主義企業(yè)文化認(rèn)同的方式之一就是告訴所有人：“我們不是在孤注一擲。”我們不是要建設(shè)一個年產(chǎn)數(shù)千萬臺創(chuàng)新型設(shè)備的工廠。我們每年可以制造100萬臺冰箱，但是我們要致力于制造60臺具有顛覆性理念的冰箱。即便現(xiàn)在，“把這個想法交給工程團(tuán)隊，三年后再看看進(jìn)展如何”也僅是創(chuàng)新的一種老生常談，在我們這里，通常都是先投入3000萬美元再說。

通常情況下，如果你問：“我給你3萬美元和30天時間，你可以做出一臺樣機(jī)給我嗎？”工程師就會說：“你知道我做一臺樣機(jī)要花費(fèi)多少錢嗎？我的產(chǎn)出會下降，損耗會提升，績效會一塌糊涂，我的年終考核就完蛋了。”這并不是因?yàn)槲覀兊?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">激勵體系有問題，而是因?yàn)檫@個體系是用來驅(qū)動一艘航空母艦的，而我們要做的并非航空母艦。

因此我們要告訴團(tuán)隊，所謂可行產(chǎn)品里的“最低限度”并非僅僅指其功能特性，它還指需要使用和真正學(xué)習(xí)了解這些產(chǎn)品的最小客戶數(shù)量。你可以制造5臺機(jī)車樣機(jī)，分發(fā)給北美每家大的鐵路公司各1臺——就1臺，不是50臺，不是500 臺，更不是5000 臺——這樣就控制了系統(tǒng)風(fēng)險。

這樣做的目的是要去發(fā)現(xiàn)市場需求，不是要立刻上規(guī)模，也不是要立刻盈利。這樣可以為我們開啟一扇窗口，去傾聽那些完全不一樣的想法。“我們并不知道它是不是一個偉大的創(chuàng)新，也并沒有想要讓世界為之震撼。我們只是想做一個小小的測試。”

2、制定正確的激勵體系

一些高管也曾經(jīng)問過我們：“你們需要更多的人手嗎？”我們回答說：“不。”這可能是通用電氣史上第一次為人提供資源而被拒絕。其中只有兩個原因：第一，世界上沒有一家初創(chuàng)企業(yè)不會討論缺乏資源的問題，我們已經(jīng)了解到問題不在于資源的多少，而在于你是否有正確的關(guān)注點(diǎn)；第二，如果這變成總部的意志，那將意味著失敗。

我們一直在傳播一個理念：通用電氣的部門配置是由部門自己來決定的。通用能源部的一個團(tuán)隊創(chuàng)造了令人難以置信的大型復(fù)雜發(fā)動機(jī)，可以在電廠、變速器和配電系統(tǒng)中使用。他們希望在三個新的產(chǎn)品項目上嘗試FastWorks方法，嘗試著進(jìn)入一個全新的領(lǐng)域。

接下來，他們將自行配置人員和資金，這才是關(guān)鍵點(diǎn)。我會給他們引薦一位創(chuàng)業(yè)家，指導(dǎo)他們?nèi)绾卧谕ㄓ秒姎鈨?nèi)部建立創(chuàng)業(yè)項目。我們希望各個團(tuán)隊能認(rèn)同這樣的說法：“該創(chuàng)業(yè)項目必須綁定你們的自身利益。由你們投入自己的員工和資金，我們則將提供培訓(xùn)、指導(dǎo)和工具來幫助你們。”

我們目前的薪酬計劃并不包括股份，但我們很愿意把它囊括在內(nèi)。我曾經(jīng)和一些人就眾包話題進(jìn)行過視頻對話。無論你是否相信，我們確實(shí)將一些噴氣式飛機(jī)引擎零部件眾包出去了。在中標(biāo)者中，第一名來自印度尼西亞，第二名來自匈牙利，第三名則來自波蘭。能從全球找到這么多聰明的人實(shí)在令人驚訝。那么問題就來了：“你愿意支付他多少錢呢？”我們支付給中標(biāo)者7000美元。一些人會說：“通用電氣不是可以通過這些零部件賺數(shù)百萬美元嗎？”是的，我們可以。因此我們在嘗試給內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目和外部眾包制定一個正確的激勵體系。

也有一些相反的觀點(diǎn)：當(dāng)你在通用電氣內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，你有資源并且職業(yè)生涯穩(wěn)定可期，但如果公司不提供適當(dāng)?shù)幕貓螅憔蜁x開。所以我們意識到，需要讓員工將一部分薪酬與創(chuàng)業(yè)風(fēng)險綁定，同時也讓他們獲得更高的回報。

分享一個可笑的故事：經(jīng)理人總是說他們需要更多的創(chuàng)新者和承擔(dān)風(fēng)險的人。于是我們的人力資源總監(jiān)就和一些職位較高的經(jīng)理們坐下來討論說：“如果我們要求他們?nèi)ゾ鎰?chuàng)業(yè)，就必須基于他們所開發(fā)的項目補(bǔ)償給他們高額獎金或股份權(quán)益。”經(jīng)理們卻說：“你瘋了嗎？”這些曾經(jīng)信誓旦旦地說“需要更多的創(chuàng)新者和風(fēng)險承擔(dān)者”的人，卻在擔(dān)心公司的薪酬體系受到影響和沖擊。

3、要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆

關(guān)于創(chuàng)新的指導(dǎo)方面，有兩點(diǎn)值得指出：

一方面是從基于設(shè)備的商業(yè)模式向提供整體系統(tǒng)和方案的商業(yè)模式轉(zhuǎn)化。例如，我們用按小時提供能源的方式取代了為航空公司提供噴氣式飛機(jī)引擎。我們告訴一家發(fā)電廠：“我們將綁定風(fēng)力電廠和太陽能電廠，為你們提供的能源越多，你支付給我們的錢就越多，因?yàn)檫@降低了你的運(yùn)營成本。”這樣的業(yè)務(wù)對于一家從制造和銷售設(shè)備成長起來的企業(yè)來說是完全不同的。

另一方面是世界變得更加互聯(lián)、更加活躍——就發(fā)展速度而言，我們必須要么更快地創(chuàng)新，要么被顛覆。這無疑是一個讓我們深入挖掘行業(yè)知識和技術(shù)儲備的機(jī)會，我們必須按照市場節(jié)奏和競爭強(qiáng)度發(fā)展。

精益創(chuàng)業(yè)方法絕對是關(guān)鍵因素。杰夫·伊梅爾特在2013年致投資者的信中提到，他最近讀過的最好的兩本書是埃里克·萊斯寫的《精益創(chuàng)業(yè)》和戴維·基德爾（David Kidder）寫的《創(chuàng)業(yè)手冊》（The Startup Playbook）。

這是在這五頁信中唯一提到的兩本書，也揭示了一個事實(shí)：精益創(chuàng)業(yè)方法是對我們正在嘗試做的事產(chǎn)生核心影響的理念之一。每家公司都需要明白自己可以如何應(yīng)用精益創(chuàng)業(yè)的理念。我們吸收了它的原理，并加以變化，為我們所用。

我們利用創(chuàng)新會計這一指標(biāo)在項目有實(shí)質(zhì)收入前去追蹤其進(jìn)程。目前我們正積極追蹤大約十幾個項目，目標(biāo)是識別指標(biāo)，并開發(fā)創(chuàng)新會計技術(shù)。在評估項目是否已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品/市場契合時，我們會看采用者的反饋。當(dāng)那些引領(lǐng)市場的早期采用者們說“算我一個”時，我們就知道我們的產(chǎn)品已經(jīng)達(dá)到了產(chǎn)品/市場契合。這并不像它看起來的那么主觀。

我們鼓勵人們?nèi)ヌ岢鲆粋€“好10倍”的方案：不是僅僅略強(qiáng)于競爭對手，而是比競爭對手好10倍，用戶會說：“我必須擁有它”。我就知道我們做到了。我們有讓醫(yī)院運(yùn)行更好的軟件，它就像醫(yī)院的航空流量控制中心。如果你把這個軟件在醫(yī)院試用90天，90天后他們說“不要拿走這個軟件”，我們就知道自己已經(jīng)達(dá)到產(chǎn)品/市場契合了。

4、創(chuàng)新規(guī)模化

對我們而言，一個補(bǔ)強(qiáng)型并購（Bolt-on acquisition）的規(guī)模通常在20億~40億美元之間，我們會維持這個規(guī)模。我們會投資一些能幫助我們快速提升的合作伙伴。比如，我們投資1億美元給從VMWare 分拆出來的 Pivotal 公司，投資3000萬美元給消費(fèi)電子創(chuàng)業(yè)企業(yè) Quirky。我們越來越傾向于盡早發(fā)現(xiàn)、自行發(fā)明，或?qū)で笈c我們的事業(yè)有協(xié)同效應(yīng)的合作伙伴。

看看我們在硅谷全球研發(fā)中心都做了些什么。有700名軟件研發(fā)工程師從根本上都是為了在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)上的內(nèi)生發(fā)展而存在的，而10年前的通用電氣公司主要是依靠并購來發(fā)展的。如今我們已經(jīng)均衡多了。人才收購（Acqui-hire）方面我們還處在早期觀望階段。

創(chuàng)新規(guī)?；埠苤匾?，我們在實(shí)體規(guī)模上非常具有獨(dú)特性。規(guī)?；年P(guān)鍵主要在于三個人才層級的培訓(xùn)：高管、教練和普通員工。外部專家根據(jù)通用電氣的業(yè)務(wù)幫助我們培訓(xùn)很多教練。我們目前有80到100名教練，在通用具體業(yè)務(wù)的項目中培訓(xùn)員工。我們的目標(biāo)是盡可能地快速擴(kuò)大規(guī)模，但一定要保持質(zhì)量。