“如果你選擇安穩(wěn)的人生，你就永遠(yuǎn)體會不到成功的滋味。”這句話就是布蘭森的真實寫照。他從一本名為《學(xué)生》的雜志起步，先是創(chuàng)建了維珍郵購公司，接著是維珍唱片公司，再接下來是一家航空公司，一個代表生活方式的品牌，一家聚合通信公司，一個生物燃料和太空旅行的開拓者。 

什么是企業(yè)家？

在1800 年前后，法國經(jīng)濟學(xué)家讓·巴蒂斯特·薩伊（Jean Baptiste Say）生造了“ entrepreneur”（企業(yè)家）這個詞。他說：“企業(yè)家把經(jīng)濟資源從生產(chǎn)力較低的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)力較高、收益較大的領(lǐng)域。”企業(yè)家是天生的，還是可以后天造就？以前這個詞給人這樣一種印象：企業(yè)家是天生的或者是從小精心培養(yǎng)的，他們有錢為剛成立的公司注資，并且有改變世界的自信。

設(shè)想你是個風(fēng)險投資家（實際上，人們常說，最優(yōu)秀的企業(yè)家也是最優(yōu)秀的投資者），手上有5000 萬美元的現(xiàn)金，你會投資哪個創(chuàng)意？你怎樣選擇正確的投資對象？下面這些因素最常決定它是否值得一家公司信任：

市場潛力巨大，能持續(xù)產(chǎn)生顯著的需求；

管理層盡職盡責(zé)，能力和經(jīng)驗全面均衡；

價值主張簡單易懂，目標(biāo)明確，務(wù)實且有創(chuàng)新性；

有明確的方法可以讓風(fēng)險資本增值，提高投資回報率；

有機會創(chuàng)造可觀的回報和利潤，有明確的退出戰(zhàn)略；

平衡的投資組合，規(guī)模有大有小，風(fēng)險有高有低。

正如一家位居前列的基金公司的董事長所說，所有其他因素都能輕易查明，或者相對易于表述。他通常不看商業(yè)案例。在決定是否投資時，他主要看人——他們是否有激情，是否專注，是否有力，是否成熟，是否有韌性，是否全面，能否全身心地投入進去，把一個前景光明的創(chuàng)意變成商業(yè)上的成功。

企業(yè)家通常是做事主動的人——他們有足夠的動力和自制力讓自己每天早上爬起來工作，無須別人督促。他們還有強烈的緊迫感和充沛的精力，這使得他們很難放松下來。他們時刻在努力奮斗，一心想把自己的創(chuàng)意向前推動，在頭腦中完善它，在現(xiàn)實中推銷它。

與此同時，他們并非永不枯竭的創(chuàng)意源泉；實際上，他們往往會癡迷地專注于幾件事情，直到完成。他們會拽著別人跟他們一道前行；他們會說服和勸誘；一旦成功，他們最終會鼓舞和激勵別人。他們會認(rèn)識到，要想成功，他們需要能力跟自己不同的左膀右臂。

他們常常顯得很不理智，不善溝通，但同時他們又能忍受各種矛盾和復(fù)雜性，因為那往往是他們未來成功的源頭。在交際上他們可能很難相處，因為他們有一個專注的愿景，難以欣然包容別人的看法和關(guān)注。

他們的癡迷會支撐他們熬過幾乎沒有回報的創(chuàng)業(yè)初期和一個個深夜，促使他們堅持不懈，這樣即使最初的嘗試失敗了（多半如此），他們還會繼續(xù)努力直到成功。

隨著冒險事業(yè)的發(fā)展，他們不會像更傳統(tǒng)的管理者那樣，認(rèn)識到標(biāo)簽、結(jié)構(gòu)和流程有存在的必要。這開始導(dǎo)致混亂和沖突。大規(guī)模的團隊要求更常規(guī)的管理，尤其是在團隊跟企業(yè)家沒有共同的愿景和經(jīng)歷的情況下。同樣在公開上市時，股市也會關(guān)心企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)的公司的控制權(quán)和持續(xù)性，會對公司存在的混亂感到震驚和失望。

對于企業(yè)家來說，這種混亂從來都不是問題；實際上，這是他們的行為方式的一部分。對傳統(tǒng)的企業(yè)高管來說，這簡直就是噩夢。與此同時，大企業(yè)會為高管提供一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境，使他們能夠順利地履行職責(zé)；而對于親自把公司從小做到大的企業(yè)家來說，這樣的環(huán)境可能看起來就像一個充滿敵意、令人沮喪的世界。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者 

企業(yè)家有激情，一心想創(chuàng)造和實現(xiàn)令人興奮的新東西，而管理者更關(guān)心的是“把事情做完”。因此，管理是更機械、更線性、更量化的方式，受流程和控制驅(qū)動，有著定義明確的任務(wù)和可以測評的結(jié)果。管理靠的是規(guī)劃、組織、落實和控制。

管理者把戰(zhàn)略愿景分解成有限的任務(wù)，專注于執(zhí)行的細(xì)節(jié)和可操作性，一步接一步，一天接一天。這是一種戰(zhàn)術(shù)思維，關(guān)心的是高效決策和高效落實——按時完成，控制成本，實現(xiàn)季度營收目標(biāo)。

管理者更有可能說“不行”。

然而根據(jù)定義，管理者的成功只能通過他人來實現(xiàn)。因此，善于激勵就成了一種至關(guān)重要的品質(zhì)。管理者要了解他人的動力何在，要知道怎樣才能促使他人積極參與——這些他人既包括他們的直接下屬，也包括整個組織中的同僚和上司。

“中級管理層”往往會成為組織的瓶頸，因為組織要靠這些人把愿景變成現(xiàn)實，把戰(zhàn)略要務(wù)轉(zhuǎn)變成日常任務(wù)，把關(guān)鍵信息在組織上下傳達，平衡和協(xié)調(diào)很多不同的活動，分配稀缺資源以產(chǎn)生最大效果。中層管理者是組織的促進者、政治家和輪機艙。在促成變革、提高效率、實現(xiàn)夢想等方面，他們往往是最重要的人，但卻經(jīng)常被忽視。

與管理相對的是領(lǐng)導(dǎo)。

管理和領(lǐng)導(dǎo)是大型組織的“陰和陽”。管理更多的是低著頭，強調(diào)專注和控制，而領(lǐng)導(dǎo)是抬著頭，強調(diào)愿景和聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者提供令人鼓舞的愿景，使得人們愿意追隨。他們帶動而不是驅(qū)使他人，他們吸引和激勵他人，讓大家看到希望和光明，共同致力于更高的宗旨和鼓舞人心的愿景。

領(lǐng)導(dǎo)可以很高調(diào)，也可以很安靜，可以在講臺上召集眾多追隨者，也可以逐個地影響他們。

管理喜歡結(jié)構(gòu)、流程、等級和規(guī)則，而領(lǐng)導(dǎo)更具流動性。領(lǐng)導(dǎo)可以把人員（往往來自組織的不同部門和層級）團結(jié)起來，把人員跟創(chuàng)意聯(lián)系在一起，從而產(chǎn)生一加一遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于二的效果。領(lǐng)導(dǎo)者可以親力親為，扮演專家的角色，尤其是在企業(yè)發(fā)展的早期階段；他也可以對具體執(zhí)行放手不管，專心當(dāng)好推動者和輔導(dǎo)者。

在商界你會碰到很多不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者——有些會不折不扣地奉行自己認(rèn)定的某種風(fēng)格，有些則會隨機應(yīng)變地選擇對組織有效的做法，還有些會順其自然。每種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都各有利弊，如表1所示。

表1各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)缺點

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格沒有對錯，但是如果你一味模仿別人就會失去自我，必然會被發(fā)現(xiàn)是個冒牌貨，最終只給自己留下深深的挫敗感和沮喪。如今組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要擁有上述的很多品質(zhì)，甚至要不時地改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

作為個體，領(lǐng)導(dǎo)者會第一個預(yù)見變化，并積極主動地做出有效的響應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者靈活，適應(yīng)性強，對可選方案持開放態(tài)度，并且愿意承擔(dān)風(fēng)險。他們是變革代理人，而不是現(xiàn)狀的維護者。他們不僅提出變革，還促成變革。因此從很多方面來說，企業(yè)家是領(lǐng)導(dǎo)組織的正確人選。

領(lǐng)導(dǎo)者和管理者不必是不同的兩個人，也可以是同一個人具有互補的品質(zhì)。既然誰都不大可能同時具備上述的所有品質(zhì)，組織就應(yīng)該加強團隊的建設(shè)，讓團隊成員賞識和重視彼此不同的才能，團結(jié)互補形成巨大的合力。