變革勢在必行

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，它們所面臨的挑戰(zhàn)，絕不僅僅是不斷進(jìn)行改善，或是將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到新市場。真正的挑戰(zhàn)是來自再創(chuàng)造，或者說是變革。僅僅只是發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，還不足以應(yīng)對挑戰(zhàn)，企業(yè)必須顛覆已有的模式，創(chuàng)造出與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)。不斷地進(jìn)行變革，是大裂變時期唯一的生存之道，即便是在經(jīng)濟(jì)景氣時期，隨著競爭和行業(yè)整合的加劇，無所作為也不是一個好的選擇。

　　不幸的是，殘酷的事實使大多數(shù)進(jìn)行變革的努力，均以慘痛的失敗告終。幾乎每位管理人員在開始變革之前，都是心懷夢想、壯志凌云，但最后，卻都是壯志未酬、敗走麥城。

　　創(chuàng)新視點在2008年年底與《福布斯》雜志聯(lián)合開展的一項調(diào)查，印證了這一基本挑戰(zhàn)。這項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有接近80%的受訪者意識到有必要進(jìn)行變革。大約2/3的受訪者表示，曾為變革投入了一些資源，但只有12%的受訪者表示，他們的變革活動進(jìn)展良好。而且，有80%的受訪者認(rèn)為，即便不斷惡化的經(jīng)濟(jì)形勢限制了變革可用的資源，但當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，仍突出了進(jìn)行變革的必要性。

　　目前已經(jīng)出現(xiàn)了一線曙光。在調(diào)查中，在被問及成功變革的范例時，受訪者提到次數(shù)最多的企業(yè)是蘋果公司。對于一個在20世紀(jì)90年代的大部分時間里都磕磕絆絆的公司來說，2003年以來這段時期，的確算得上是蘋果發(fā)展史上值得濃墨重彩去記錄的，蘋果的市值也在這段時間，從約50億美元增長至數(shù)千億美元。

　　蘋果能有如此卓越的表現(xiàn)，在很大程度上是因為公司大幅改善了其核心計算機(jī)運營業(yè)務(wù)的績效，而且公司將絕大部分信貸用于開發(fā)新成長業(yè)務(wù)。蘋果在2001年推出了首部音樂播放器iPod，并于2003年正式開放iTunes在線音樂商店。2007年，蘋果iPhone智能手機(jī)問世。每一款新產(chǎn)品的面世，都成為蘋果在未來更新?lián)Q代的平臺，而這些創(chuàng)新又進(jìn)一步推動蘋果大踏步向前。

　　IBM是另一家經(jīng)常被提到的不斷進(jìn)行變革的公司。它經(jīng)常進(jìn)軍新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，其最近一次大規(guī)模轉(zhuǎn)型可追溯到20世紀(jì)80年代末和90年代初。當(dāng)時，美國經(jīng)濟(jì)正面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，IBM的許多核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也面臨越來越大的競爭壓力。盡管“沒有人會因為把業(yè)務(wù)外包給IBM而被炒魷魚”這句老話仍然管用，但其他許多競爭對手，都已經(jīng)達(dá)到了IBM的質(zhì)量高度，并擠占了它很大一部分市場份額。為此，IBM開始加速進(jìn)軍商用服務(wù)領(lǐng)域。目前，它有60%的收入來源于服務(wù)領(lǐng)域（得益于其2002年收購了普華永道）。IBM還推出了一種叫做新興商業(yè)機(jī)會的管理機(jī)制，以期打入新興市場。這一機(jī)制已經(jīng)在開放源代碼軟件、無線、生命科學(xué)和網(wǎng)絡(luò)計算等領(lǐng)域，為它創(chuàng)造了巨大發(fā)展機(jī)遇。

　　注意到其中的聯(lián)系了嗎？變革一般都源自進(jìn)軍新市場和退出舊市場，而企業(yè)很少是通過削減成本或提高經(jīng)營效率來進(jìn)行變革。經(jīng)營效率是參與競爭的必要條件，世界級的運營商，都能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，但幾乎在所有情況下，經(jīng)營效率都不足以抵御裂變，并推動長期競爭優(yōu)勢的形成。

　　停滯意味著毀滅

　　作為小包裝商品市場的龍頭企業(yè)，寶潔在其170多年的發(fā)展歷程中，不斷地推出新品牌，并不斷評估自己應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì)之后，寶潔出售了旗下的日常消費品資產(chǎn)，例如烘培油（克里斯科）、花生醬（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了對利潤率更高的保健和美容產(chǎn)品的投資力度。寶潔于2003年收購了威娜及其專業(yè)護(hù)發(fā)產(chǎn)品，并于2005年收購了吉列男士剃須品牌。

　　幫寶適是寶潔最大的品牌。寶潔在紙尿褲業(yè)務(wù)領(lǐng)域最大的競爭對手，是旗下?lián)碛泻闷婕埬蜓?、舒潔（Kleenex）紙巾和斯科特卷紙的金佰利公司。但在20世紀(jì)80年代，人們似乎并沒有預(yù)見到金佰利將會成長為寶潔的一個主要競爭對手。當(dāng)時，金佰利的大部分業(yè)務(wù)，主要是向其他消費品公司提供商業(yè)用紙原料。后來金佰利擴(kuò)大了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推出了自主品牌的消費品，并開始發(fā)展壯大。

　　20世紀(jì)80年代初，在金佰利造紙業(yè)務(wù)的競爭對手中，還包括一家來自芬蘭的主要利用天然材料產(chǎn)品（例如橡膠靴）生產(chǎn)的集團(tuán)公司。后來這家造紙公司經(jīng)歷了商業(yè)史上最不可思議的一次轉(zhuǎn)型，并成功地打入了移動電話市場。這家公司就是當(dāng)今全球科技行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)——諾基亞。

　　在諾基亞和金佰利成功完成轉(zhuǎn)型并取得豐厚回報的同時，第三家造紙公司則把主要精力放在如何提高經(jīng)營效率上。國際紙業(yè)（InternationalPaper）的利潤率和其他營業(yè)數(shù)據(jù)，可以與任何一家造紙企業(yè)相媲美，但諾基亞和金佰利已創(chuàng)造出數(shù)百億美元的價值，與這兩家公司相比，國際紙業(yè)已經(jīng)落后得太多了。

　　列舉這些事例，并不是在說變革是一件輕而易舉的事情，因為事實并非如此，而且很多企業(yè)都在試圖超越其核心業(yè)務(wù)時遭遇了滑鐵盧。但在大裂變時期，企業(yè)實際上并沒有別的選擇。在嚴(yán)酷的市場環(huán)境下，變革活動似乎非常艱難，但不進(jìn)行變革則意味著停滯。不進(jìn)則退，停滯就意味著毀滅。

　　必須具有前瞻性

　　思科的首席執(zhí)行官約翰·錢伯斯認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)衰退將為具有前瞻性思維的企業(yè)，提供重大發(fā)展機(jī)遇。在2008年11月的一次訪談中，錢伯斯解釋了過去思科是如何在經(jīng)濟(jì)衰退過程中，逆市加大對商業(yè)機(jī)遇的投資力度的。

　　“在亞洲金融危機(jī)愈演愈烈的時候，我們決定加大投入，并向亞洲地區(qū)派駐了多名高級主管，來擴(kuò)展我們在亞洲的業(yè)務(wù)版圖。一年之內(nèi)，我們在幾乎所有的亞洲國家，都占據(jù)了最大的一塊市場份額，而且，此后我們從未喪失領(lǐng)先地位。”錢伯斯說。

　　創(chuàng)新的最大希望就在于，當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)環(huán)境所造成的稀缺性，實際上有利于創(chuàng)新。資源過剩實際上就是導(dǎo)致許多企業(yè)缺乏創(chuàng)新動力的根本原因，因為，過多的時間或金錢都會促使企業(yè)繼續(xù)長期遵循存在致命缺陷的戰(zhàn)略，或者制定過于復(fù)雜、超出消費者實際需求的解決方案。

　　另一方面，各種束縛也是推動創(chuàng)新的一大動力。以零售業(yè)為例，在過去的一百年里，零售業(yè)一直是重大商業(yè)模式創(chuàng)新的源泉，例如沃爾瑪?shù)恼劭勰Ｊ健⒖扑雇锌说膫}儲會員店、Inditex集團(tuán)的Zara快速時尚模式，以及亞馬遜的“先付現(xiàn)金再聯(lián)系供應(yīng)商”模式，都引發(fā)了商業(yè)模式的重大變革。

　　為什么零售業(yè)會成為商業(yè)模式創(chuàng)新的樂土呢？其中的一個解釋是稀缺性。在基本零售模式下，零售商很難對他們所銷售產(chǎn)品的特點和性能進(jìn)行革新。環(huán)境的限制，也使得創(chuàng)造性能夠在最需要它的地方發(fā)揮作用，從而創(chuàng)造出強(qiáng)勁的發(fā)展浪潮。

　　同樣，為什么企業(yè)家如此熱衷于快速重復(fù)他們的戰(zhàn)略呢？僅僅是因為他們比大公司里的員工更加靈活、機(jī)動嗎？不是。這是因為他們別無選擇。如果他們不迅速地改弦更張，他們的資金很快就會被消耗殆盡。艱難時世所施加的種種束縛，也能推動企業(yè)實施更為嚴(yán)格的限制條件，從而有利于激發(fā)其創(chuàng)造性。

　　亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝索斯，曾經(jīng)歷過網(wǎng)絡(luò)的頂峰時期和泡沫破滅后的低潮期。他認(rèn)為，條件的限制，反而有利于推動創(chuàng)新。貝索斯曾說過：“許多發(fā)明和創(chuàng)造，并非一定得要花費巨資，這只是你在創(chuàng)造時不得不面對的一項限制條件。”

         來源：IT時代周刊