我曾到很多優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)公司參觀，大多工作環(huán)境設(shè)計得非常寬松，除了有讓員工鍛煉、交流、休息的場所和設(shè)施，更重要的是形成了一種自我管理、自我承擔(dān)責(zé)任與目標(biāo)的氛圍和習(xí)慣。

在這樣的氛圍下，員工的創(chuàng)造性得到充分的發(fā)揮。越來越多的管理人員意識到企業(yè)文化對管理的深遠影響，越來越多的管理咨詢專家認(rèn)為，一種讓員工進行自我領(lǐng)導(dǎo)的文化比傳統(tǒng)的控制管理更為有效。

這一思潮和管理實踐，突出強調(diào)了作為獨特企業(yè)文化的一個組成部分的價值觀和目標(biāo)，與完成任務(wù)的物質(zhì)資料以及工具一樣重要。

當(dāng)我們?nèi)ビ^察那些持久成功的優(yōu)秀企業(yè)，會發(fā)現(xiàn)它們有著共同的特征，就是都具有一種統(tǒng)合員工的企業(yè)文化，并使得員工能夠進行自我管理。這也讓我們從中理解到，管理的本質(zhì)是員工真正具有自我領(lǐng)導(dǎo)的能力。

決策思維前提——公司即是“最終創(chuàng)造物”

21世紀(jì)初的世界正用前所未有的力量來否定自身。傳統(tǒng)的甚至僅僅是昨天還被視為經(jīng)典的東西，如今已經(jīng)被扔進回收站。

無論是人還是企業(yè)都脫離了傳統(tǒng)的概念。企業(yè)中的人和人的空間（企業(yè)）都成為一種理念，組織越發(fā)顯現(xiàn)出平臺的屬性，而人也從雇員的角色，轉(zhuǎn)換為創(chuàng)造者的角色，因此企業(yè)必須進行文化革新。

時代的人和時代的企業(yè)都要勇敢地?fù)肀?、自我顛覆，要有強烈的求知欲，熱衷于行動，富有好奇心和?chuàng)造力，樂觀激進，永遠變革。

今天的管理環(huán)境和市場與過去相去甚遠，市場、技術(shù)、人才、空間、速度都發(fā)生了翻天覆地的巨變。

而人只有不斷重新開始，用新的思維、新的意識、新的知識和技術(shù)——用全新的自己來面對這個世界，才能在這個時代生存。

對于管理而言，決策無疑是最重要、最困難、最花精力和最具風(fēng)險的事。也正因此，企業(yè)文化的革命，首先是決策思維的變革。

傳統(tǒng)的決策標(biāo)準(zhǔn)最具影響的有三種：

1.最優(yōu)解——在所有的替代方案中找到最優(yōu)方案；

2.滿意解——在預(yù)測不足的情況下只能選擇滿意解；

3.合理決策標(biāo)準(zhǔn)——必須對目標(biāo)清楚，有能力對情報資料進行分析得出達到目標(biāo)的方案。

盡管人們在決策技術(shù)方面有了很大的成就，但是還是感覺到有些缺陷，管理者在決策中更多的是考慮企業(yè)自身的利益。

事實上，正如前面的分析所言，企業(yè)的構(gòu)成要素中包括員工、顧客和股東，換個角度可以說包括社會、個人等利益相關(guān)者。

企業(yè)活動是經(jīng)濟性和社會性的統(tǒng)一，因此，一個好的決策思維應(yīng)該注重以下兩個條件：

1.決策的第一個先決條件：公司本身是最終的創(chuàng)造物。

2.決策的第二個先決條件：最重要的步驟之一，不是采取行動，而是轉(zhuǎn)變觀念。

比較一下早期的通用電氣公司和西屋電氣公司，我們能很快看出制造時鐘與報時的根本區(qū)別。

喬治·威斯汀豪斯對產(chǎn)品的發(fā)展趨勢有出色的預(yù)見力，而且還是一位創(chuàng)造力豐富的發(fā)明家。

除了西屋電氣公司之外，他還創(chuàng)建了 59 家其他的公司。

此外，他有敏銳的洞察力，看出交流電系統(tǒng)最終會戰(zhàn)勝愛迪生的直流電系統(tǒng)而受到世界的青睞，結(jié)果正如他所料。

通用電氣公司的第一任總裁查爾斯·科芬則不同，他沒有發(fā)明過任何產(chǎn)品。

然而重要的是，他倡議進行了一次有重要意義的創(chuàng)新——建立通用電氣公司研究實驗室，這座實驗室后來被稱為美國第一座工業(yè)研究實驗室。

喬治·威斯汀豪斯只能報時，而查爾斯·科芬則造了一個時鐘。威斯汀豪斯的創(chuàng)造物是交流電系統(tǒng)，而科芬的創(chuàng)造物是通用電氣公司。

只有持之以恒的人才能碰到好運。這條簡單的真理是創(chuàng)立成功公司的人奮斗的支柱。

目光遠大的公司創(chuàng)立者都是堅持不懈和持之以恒的人。他們的生活信條便是：堅持下去，永不放棄。

那么，應(yīng)該堅持什么呢？他們的答案是：自己的公司。你可以準(zhǔn)備放棄、修改或發(fā)展一種觀點（通用電氣公司最后不再堅持直流電系統(tǒng)，而是接受了交流電系統(tǒng)），但是絕不能放棄自己的公司。

如果你把公司的成功與某一種觀點的成功等同起來——許多商人都這樣做，那么在這種觀點失敗的情況下，你就極有可能放棄你的公司，而一旦這種觀點碰巧成功了，你就極有可能對它產(chǎn)生很大的好感，因而更長時間地堅持它，從而延誤了對公司進行改革的時機。

然而，如果你把自己的創(chuàng)造物看作是公司本身，而不是執(zhí)行某一種觀點或者利用某個短暫的市場機會，那么你就會超越任何一種觀點——不管這種觀點是好是壞，致力于建設(shè)一個偉大的、長盛不衰的公司。

對這兩家公司和兩位領(lǐng)導(dǎo)者的對比分析只是想說明，如果擁有的決策思維前提條件不同，所得到的結(jié)果會大有不同，而這種區(qū)別的核心是：思維方式和價值判斷。

企業(yè)真正關(guān)鍵的因素是目標(biāo)

每個公司都有目標(biāo)，但是只有目標(biāo)還不夠，成功公司與普通公司的不同之處就在于：它敢于迎接巨大的、令人望而生畏的挑戰(zhàn)——就像攀登一座高山一樣。

試想一下 20 世紀(jì) 60 年代的登月計劃，當(dāng)時肯尼迪總統(tǒng)和他的顧問本可以躲到會議室中，起草一份諸如讓我們再仔細研究一下航天計劃之類的聲明，或者其他類似的空話。

1961 年，科學(xué)界認(rèn)為登月計劃成功的可能性最多不超過 50%，實際上，大多數(shù)專家持更悲觀的態(tài)度。

然而，國會支持肯尼迪在1961年5月25日發(fā)表的聲明，即這個國家應(yīng)該不遺余力地為實現(xiàn)這個目標(biāo)而奮斗，也就是說，爭取在這個 10 年結(jié)束之前把一個人送上月球，并讓他安全返回。

這意味著要立即拿出 5.49 億美元，而且在以后 5 年中還得花費數(shù)十億美元。考慮到當(dāng)時的困難，這一大膽的決定太令人震驚了，甚至讓人難以接受。

然而，正是這一決定使美國經(jīng)濟擺脫了 50 年代艾森豪威爾時期萎靡不振的狀況，開始大踏步地前進。

像登月計劃一樣，一個真正成功公司的目標(biāo)是明確的、有吸引力的，能夠把所有人的努力匯聚到一點，從而形成強大的企業(yè)精神。

因此，一個真正的目標(biāo)具有強大的吸引力——人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗。

它非常明確，能夠使人受到鼓舞，而且中心突出。它讓人一看就懂，幾乎或者完全不需要解釋。

一個企業(yè)能取得什么樣的成果取決于自己所描繪的目標(biāo)，盡管目標(biāo)爭取第一并不一定能實現(xiàn)，但如果目標(biāo)只是保持中等，那幾乎可以肯定達不到第一。

所謂取法乎上，僅得其中；取法乎中，僅得其下，目標(biāo)的高低決定了企業(yè)業(yè)績所能達到的限度。

詹姆斯·柯斯林（James C.Collins)與杰里·波拉斯（Jerrv I.Porras)在《企業(yè)不敗》（Built to Last）一書中提出宏偉的、大膽的、冒險的目標(biāo)是促進進步的有力手段。

企業(yè)真正關(guān)鍵的因素是目標(biāo)，而不是領(lǐng)導(dǎo)人。

我們可以這樣理解，領(lǐng)導(dǎo)者的主要目標(biāo)是通過培養(yǎng)下屬的自我領(lǐng)導(dǎo)能力來提高他們的工作業(yè)績。

因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要做出的主要努力就是鼓勵下屬制定他們自己的目標(biāo)，并確保他們的目標(biāo)與整個企業(yè)的目標(biāo)保持一致。

是否由雇員參與制定目標(biāo)，是企業(yè)文化討論中一個多次被提及的問題。

如果讓雇員參與制定對他們自己的工作具有影響的決定，那么他們會更有干勁，能夠取得更好的成績。

但是，只講到參與還不夠，還應(yīng)該把注意力集中到時間因素和經(jīng)驗因素，隨著雇員逐漸變得成熟、富有經(jīng)驗，他們能制定更加明確而準(zhǔn)確的目標(biāo)。

此時，員工的追求外化為自覺的行為，并與公司的發(fā)展相吻合，個人在實現(xiàn)公司目標(biāo)的同時，也實現(xiàn)自己的夢想。

組織必須柔性化同時又能夠承擔(dān)特定的目標(biāo)

據(jù)《圣經(jīng)》記載，起初，天下人的口音言語都是一樣的。他們彼此商量說：來吧，我們要建造一座城和一座塔，塔頂通天。

耶和華說：看哪，他們成為一樣的人民，都是一樣的言語，如今既做起這事來，以后他們所要做的事就沒有不成功的了。我們下去，在那里變亂他們的口音，使他們的言語彼此不通。

結(jié)果，天下人說起了不同的語言，通天塔也就造不成了。

這則故事至少給了我們兩個啟示：

1.人多并不一定有力量，只有形成一個整體才會有力量；

2.相互有效的溝通是形成有效整體的必要條件。

人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標(biāo)的人群集合體），這是因為組織有潛在的優(yōu)勢，它能使單個人所做不到的事變成做得到的；它能通過分工取長補短，從而取得比個人所能取得的效果之和大得多的整體效應(yīng)；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。

因此，怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。

的確，把正確的資源聚合到一起來完成一項工作從來都是非常重要的，現(xiàn)在仍是如此。

不同之處只是這種聚合越來越多地不再是指去召集一個常設(shè)機構(gòu)內(nèi)部各種功能單位中的固定人員，而是指去任何一個地方尋找和獲得最好的資源——而且這一切是在一瞬間完成的，然后又從頭開始。

如果一個新的機會出現(xiàn)了，則又是另一個網(wǎng)絡(luò)（這種網(wǎng)絡(luò)的每一類型都只有一次組合，絕不雷同）。

湯姆·彼得斯稱之為虛擬組織，認(rèn)為應(yīng)該將組織機構(gòu)分解為小的、自給自足的、鮮明個性的單元，并且去掉了這些單元之上的幾乎所有上層機構(gòu)。

企業(yè)的整體力必須由組織來實現(xiàn)，因此組織最基本的功能是：組織能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。

在變化極其迅速的當(dāng)今時代，我們必須重新調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)，人們應(yīng)該從習(xí)慣的組織模式中超越出來，了解和構(gòu)建一種全新的組織觀念，湯姆·彼得斯說：我們姑且稱之為網(wǎng)絡(luò)式的公司。

湯姆·彼得斯早年所預(yù)言的組織，在今天已經(jīng)變得越來越普遍，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的出現(xiàn)，使得個體更加有能力根據(jù)不同的任務(wù)，尋求到不同的幫助，從而形成不同的組織網(wǎng)絡(luò)。

湯姆·彼得斯比我們更早地明白了一個道理，組織必須柔性化，同時又能夠承擔(dān)特定的目標(biāo)。

人本管理的最好注解：用愛來經(jīng)營

如何調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造力為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，是一個極為關(guān)鍵的管理命題，也是每個領(lǐng)導(dǎo)者需要真正正視的問題，因為這取決于以什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)，人本管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營。

在商業(yè)經(jīng)營中，P和L一般是指盈（profit)和虧（loss)，但是玫琳凱化妝品公司的總經(jīng)理瑪莉·凱卻說，在我們這里P和L指的卻是人（people)和愛（love)。

玫琳凱化妝品公司所堅持營造的企業(yè)文化主線是，對人的照顧和關(guān)心。因為重視人的因素體現(xiàn)在對員工無微不至的關(guān)懷，員工也能夠為了公司的利益而竭盡全力。

在創(chuàng)業(yè) 100 多年的歷史中，公司沒有發(fā)生過行業(yè)性的大爭端，在營業(yè)額、盈利、生產(chǎn)、管理和改革方面，基本上沒有受到來自企業(yè)內(nèi)部的干擾，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，競爭優(yōu)勢地位得以鞏固，受到了人們的欽佩和羨慕。

真正懂得員工，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)人，這樣說也并不過分。問渠那得清如許，為有源頭活水來。

員工是體現(xiàn)企業(yè)行為的一池水，要使企業(yè)充滿活力，這池水就必須激活，成為活水。

這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者能夠把人的因素放在首位，重視用人之道。

哈羅德·孔茨與海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能：

1.有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力；

2.對人類在不同時間和不同情景下的激勵因素能夠了解的能力；

3.鼓舞人們的能力；

4.以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人所組成的，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，個性很容易彰顯出來，也有很多機會顯現(xiàn)出作用與價值，因此對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，具有更大的挑戰(zhàn)性和更高的要求。

領(lǐng)導(dǎo)這個職能從定義上來說，是指影響人們?yōu)榻M織或群體的目標(biāo)做出貢獻的過程。

具體而言，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個性和品性的個人，能夠在特定組織或群體中和諧相處，發(fā)揮出群體合作的影響力量，以實現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)。

這樣看來，領(lǐng)導(dǎo)實質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地、滿懷熱情地為實現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程。

許多著名的公司已經(jīng)意識到這一要求，目前正在積極地探討，3M 就是個很好的例子。

很久以來，都因為開發(fā)和銷售有利產(chǎn)品的創(chuàng)新精神而受到廣泛關(guān)注的 3M 公司，制定了一個新的行動方針，希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃上——可能這是一種最具雄心的創(chuàng)新精神，并確保它在將來有能力繼續(xù)創(chuàng)新。

這個計劃的實質(zhì)，就是生產(chǎn)部和人力資源部之間的傳統(tǒng)關(guān)系可能會被一種新的共同合作與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系所替代。

谷歌公司最近的一些管理創(chuàng)新引發(fā)了大家的關(guān)注。在谷歌公司中，核心是讓創(chuàng)意精英能夠自在自如地發(fā)揮作用，因此谷歌公司重新定義了公司，也重新定義了團隊，形成了一種全新的企業(yè)文化。

企業(yè)文化的根本改變有可能在整個企業(yè)中改變管理者的思維方式，并使他們在制定人力資源決策時具備實行更高的自我領(lǐng)導(dǎo)能力的人力資源戰(zhàn)略，這也是企業(yè)發(fā)展的一個重要機遇。

總的來說，有一點很清楚，戰(zhàn)略性管理不需要也不應(yīng)該局限在傳統(tǒng)意義所關(guān)心的問題上，諸如利潤、損耗等。更明確地說，成功的領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是對突出強調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這樣的體系下，人才能真正發(fā)揮才能。

創(chuàng)造出這樣一個環(huán)境將會激發(fā)人們的力量。

真正的控制，只能是來自于員工個人

企業(yè)的控制到底以什么為依據(jù)？對公司的忠誠最終體現(xiàn)在哪里？

作為一個管理者必須理解一件事情：控制如果不能激發(fā)員工的積極性，實質(zhì)上就失去了意義。

事實上，這已經(jīng)不是一個強調(diào)控制的時代，我們更應(yīng)該留意到，在企業(yè)界愈來愈被更多人接受的觀念是將員工變成一個老板，也就是事業(yè)合伙人制。

我記得很早的時候看過一個管理大師給老板們的忠告，他建議老板們將做簡歷作為他們的私人管理控制策略，以取代當(dāng)前的目標(biāo)管理模式，也許還可以取代傳統(tǒng)的雇員評價過程。

《管理的革命》一書中，作者湯姆·彼得斯設(shè)想，老板應(yīng)每 3 個月一次與雇員坐在一起查看最新的簡歷，并共同設(shè)想下一季度可以做到的簡歷中的計劃。

他甚至設(shè)想公開做這些事，如果每一季度來一次簡歷改進競賽，你覺得怎么樣？他認(rèn)為如果這樣，每個人會又一次成為贏家。

員工們?nèi)绻軌虮患钊ふ夷切┯兄谔岣咚麄兟殬I(yè)生存能力的工具或任務(wù)，力爭保住他們在企業(yè)中的位置，這時企業(yè)會得到更大的提升和進步。

因此，員工的成功自然而然就是公司的勝利。

書中介紹了電信公司 MCI。

MCI 的工作模式是這樣的：你來工作的時候，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作，去發(fā)現(xiàn)究竟怎樣可以實現(xiàn)增值。

你的做法是通過創(chuàng)造計劃找到內(nèi)部顧客，接下來，你就可以靠你自己往前發(fā)展了?！豆鹕虡I(yè)周刊》上一篇關(guān)于貝爾實驗室的詳盡報道中對這種盡管去做的態(tài)度表示支持。

我們承認(rèn)在沒有任何指導(dǎo)的情況下，員工自主行動將會產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙。

然而，以控制為手段，則極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力。因此，真正的控制，只能是來自于員工個人的，這種控制才能夠達成管理的績效。

約翰·斯卡利用樂團指揮這個詞來描述他在蘋果計算機公司創(chuàng)造一種企業(yè)文化的努力。在我們看來，約翰·斯卡利所賦予樂團指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相類似，他的觀點是：

樂團指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感，有時他會給予指導(dǎo)，因為他知道創(chuàng)作是一個學(xué)習(xí)的過程——他必須保證舞臺和布置有助于發(fā)揮。

在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個藝術(shù)家團體……

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機制要求統(tǒng)一、集中、確定；相反，創(chuàng)造性則需要擴大其對立面，即直覺、不確定性：自由和打破傳統(tǒng)。

蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取，幫助建立完成工程所需的各種支持。

這樣的管理體系的打造，讓員工可以充分發(fā)揮創(chuàng)造力，并取得了令人矚目的成就。的確，指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題，我們更應(yīng)讓員工實現(xiàn)其夢寐以求的東西。

云物大智移虛的時代到來了，工作安全感已經(jīng)消失，事業(yè)的驅(qū)動力只能來自個人。這個觀點請大家關(guān)注。