所謂區(qū)域品牌，指的是市場(chǎng)主要集中在某一個(gè)或幾個(gè)特定省份、特定市場(chǎng)，在特定的區(qū)域具有相對(duì)較高的知名度、市場(chǎng)占有率以及品牌影響力的二三線品牌。

　　這些品牌依托良好的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境，抓住變革 開放30年經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，在區(qū)域市場(chǎng)迅速崛起。可以說，它們機(jī)遇式品牌。然而，當(dāng)外在環(huán)境發(fā)生變化、之前的資源優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在時(shí)，區(qū)域品牌的處境就十分尷尬了。

　　它們面臨雙層夾擊：一方面來自于一線品牌的打擊，一線品牌通過渠道下沉，延伸產(chǎn)品線，全線產(chǎn)品迅速在全國(guó)市場(chǎng)鋪開，搶占它們的市場(chǎng)份額；另一方面來自于“更地產(chǎn)”的三線品牌進(jìn)攻。在此情形下，區(qū)域品牌只能走出去，在全國(guó)市場(chǎng)謀求出路。但是，走出“家門”的區(qū)域品牌如何發(fā)展？以前的成功模式能否延續(xù)？

　　筆者將通過一個(gè)案例來解讀區(qū)域品牌如何突圍的模式。

　　【案例】某企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主品牌，主要生產(chǎn)衛(wèi)生巾、衛(wèi)生護(hù)墊、乳墊、嬰幼兒紙尿褲、成人護(hù)理用品及高級(jí)生活用紙等多系列產(chǎn)品。從1994年成立，發(fā)展至今，銷售額突破了2億元，主要精耕河南市場(chǎng)。從2010年開始，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入瓶頸期，發(fā)展速度停滯。企業(yè)高管經(jīng)過談?wù)摚_始抓渠道，抓品牌，決定讓品牌走出河南，并將企業(yè)總部搬到上海，但效果不太明顯。

　　在企業(yè)銷售經(jīng)理看來，區(qū)域品牌有兩個(gè)主市場(chǎng)，一是地方性終端，二是農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，現(xiàn)在走出區(qū)域市場(chǎng)，就存在一系列問題：企業(yè)的品牌影響力不夠。這就導(dǎo)致企業(yè)對(duì)外知名度低，很難開發(fā)經(jīng)銷商，而且就算開發(fā)成功，經(jīng)銷商也容易背離，黏度不夠。

　　企業(yè)高管認(rèn)為是銷售與品牌建設(shè)問題，但區(qū)域品牌如何做好品牌建設(shè)？如何開拓省外市場(chǎng)？

　　為了更深入地解析這個(gè)案例，筆者咨詢了相關(guān)營(yíng)銷專家，做了以下分析。

　　追因：區(qū)域品牌為何“出門”難

　　很多在區(qū)域市場(chǎng)做得非常成功的企業(yè)，在省外市場(chǎng)卻是屢屢戰(zhàn)敗。最典型的例子是河南天冰，天冰在河南市場(chǎng)是領(lǐng)頭羊，但它開拓武漢和長(zhǎng)沙市場(chǎng)都很不得力，只能退守河南。實(shí)際上，大多數(shù)區(qū)域品牌不能成功走出去主要有以下三個(gè)原因。

　　第一，沒有總結(jié)企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)成功的原因。

　　就案例中的行業(yè)來說，目前行業(yè)中的企業(yè)主要分為兩類：

　　一是以品牌為主的企業(yè)，主要在中心城市發(fā)展。它們主要做終端，打響品牌，在一、二線市場(chǎng)基本確立了品牌優(yōu)勢(shì)。二是以通路市場(chǎng)為主的中小企業(yè)，有1000多家，這些中小企業(yè)有以區(qū)域市場(chǎng)為主的強(qiáng)勢(shì)品牌，比如案例中的企業(yè)；還有一些西南地區(qū)的企業(yè)，主要以游擊戰(zhàn)為主，不固定在某一區(qū)域，以廣企為多。

　　在分析第二類企業(yè)時(shí)，我們先要看清企業(yè)發(fā)展的地域特征。

　西南市場(chǎng)與中原市場(chǎng)不同。西南和西北是最好做的市場(chǎng)，因?yàn)槌鞘卸?，人口比較分散，大企業(yè)不容易下沉做終端，所以很多企業(yè)粗放經(jīng)營(yíng)就做得很好，以省級(jí)代理為主；而中原地區(qū)如河南市場(chǎng)則人口比較密集，這方便了跨國(guó)公司和一線品牌做終端推廣，所以要求區(qū)域品牌做市場(chǎng)必須十分細(xì)致，盡量實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化?？偨Y(jié)來看，很多在河南市場(chǎng)運(yùn)作成功的品牌，主要做到兩點(diǎn)：1.找到縫隙市場(chǎng)，然后迅速爆發(fā)；2.在區(qū)域市場(chǎng)做低端里的高端，保證產(chǎn)品的利潤(rùn)，用利潤(rùn)來活躍市場(chǎng)。當(dāng)然前提是要有好產(chǎn)品，產(chǎn)品是營(yíng)銷的基石。

　　因而，我們經(jīng)?？吹胶芏辔髂系貐^(qū)的企業(yè)在外省失利，就是因?yàn)樗鼈円廊徊扇≡谖髂鲜袌?chǎng)那種粗放的經(jīng)營(yíng)模式去做外地市場(chǎng)，沒有總結(jié)出在西南市場(chǎng)成功的原因。

　　正如案例中的企業(yè)，在河南市場(chǎng)做了十幾年，成為區(qū)域品牌，它不可能再用十幾年去做第二個(gè)河南市場(chǎng)，所以必須找到其中的關(guān)鍵基因。了解市場(chǎng)大局，方能有準(zhǔn)備地去開拓全國(guó)市場(chǎng)。

　　第二，在實(shí)力不大的時(shí)候去做市場(chǎng)品牌升級(jí)，耗費(fèi)了企業(yè)大量的資源。

　　有些企業(yè)在區(qū)域市場(chǎng)一做大，就想做成全國(guó)品牌。力爭(zhēng)上游，這種思路沒有問題，關(guān)鍵是很多企業(yè)盲目相信品牌。希望通過品牌來提升其在渠道的影響力，進(jìn)而提升銷量。實(shí)際上，就中國(guó)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)而言，在大部分農(nóng)村市場(chǎng)，更適合用銷量托起品牌。速生必然猝死，區(qū)域品牌的擴(kuò)張更應(yīng)該步步為營(yíng)，至少先要將組織結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷體系等內(nèi)功修煉好，方能考慮到品牌問題。

　　第三，喪失了行業(yè)發(fā)展的歷史性機(jī)遇。

　　也就是說，沒有抓住行業(yè)發(fā)展的機(jī)遇，行業(yè)格局已定，全國(guó)性龍頭品牌基本形成了壟斷格局，區(qū)域品牌已經(jīng)沒有突圍的機(jī)會(huì)。

　　觀局：抓住通路轉(zhuǎn)型的機(jī)遇

　　對(duì)案例中的企業(yè)來說，還有沒有機(jī)會(huì)？如果這個(gè)行業(yè)再過幾年，這個(gè)區(qū)域品牌是徹底沒戲，現(xiàn)在則還有一些機(jī)會(huì)。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有個(gè)優(yōu)勢(shì)，它不像啤酒和方便面這些高關(guān)注度行業(yè)，而是一個(gè)低關(guān)注度行業(yè)，行業(yè)整合的速度比別人慢，區(qū)域品牌還有機(jī)會(huì)發(fā)展。

　　中國(guó)市場(chǎng)呈現(xiàn)特色的二元結(jié)構(gòu)特性：城市是首選品牌，農(nóng)村是首推品牌。所以一線品牌在城市做品牌、做終端，消費(fèi)者主要通過品牌認(rèn)知來購物；二三線品牌在農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)做通路，搞定經(jīng)銷商，鄉(xiāng)鎮(zhèn)零售商賣什么，推什么，消費(fèi)者買什么。通路市場(chǎng)的基本游戲規(guī)則是，零售店老板喜歡推薦利潤(rùn)高的產(chǎn)品，這給了二三線品牌生存的機(jī)會(huì)。很少有一款產(chǎn)品在城市和鄉(xiāng)村市場(chǎng)同時(shí)做好。

　　而現(xiàn)在這個(gè)二元結(jié)構(gòu)市場(chǎng)正在消失，因?yàn)槌邢锣l(xiāng)活動(dòng)、城鄉(xiāng)社會(huì)一體化等政策，通路很快會(huì)轉(zhuǎn)型，這個(gè)結(jié)果是可預(yù)見的。借鑒國(guó)際市場(chǎng)，美國(guó)沃爾瑪?shù)某霈F(xiàn)終結(jié)了美國(guó)的傳統(tǒng)商業(yè)店模式。

　　那么這個(gè)轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)如何抓？統(tǒng)一從2000年開始，銷量連續(xù)8年下滑，而在2008年統(tǒng)一崛起，正是抓住了通路轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)超市在北方已經(jīng)開始下鄉(xiāng)，統(tǒng)一通過百鎮(zhèn)千鄉(xiāng)工程，將上海的營(yíng)銷中心挪到北京，成功開拓了鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

　　對(duì)于想要突圍的區(qū)域品牌來說，通路轉(zhuǎn)型正是一次機(jī)會(huì)。

　　出路：先做增量，再做乘量

　　分析了問題和趨勢(shì)，我們?cè)賮矸治銎髽I(yè)。企業(yè)遇到瓶頸，當(dāng)前開拓省外市場(chǎng)的模式顯然存在問題，這個(gè)企業(yè)需要做好營(yíng)銷轉(zhuǎn)型的準(zhǔn)備，并找到發(fā)展路徑。

　　那么，轉(zhuǎn)型的方向在哪里？

　　我們先舉個(gè)例子：

　　有一個(gè)區(qū)域經(jīng)理講了自己的經(jīng)歷：他們老板是山東發(fā)家的，公司有80多人，在山東市場(chǎng)做到前3，派他去做廣東市場(chǎng)，沒有任何指示，也沒有說讓他做到什么程度。他就招了兩個(gè)業(yè)務(wù)員，將廣東市場(chǎng)一分為三，每個(gè)人管一個(gè)片區(qū)，發(fā)展了一堆經(jīng)銷商。一年多的時(shí)間過去了，廣東市場(chǎng)做得也不錯(cuò)，銷量任務(wù)沒有問題，但老板還是沒有什么指示，也沒有多派業(yè)務(wù)人員，他不知道自己下一步該做什么。

　　實(shí)際上，這個(gè)區(qū)域經(jīng)理的做法有問題，他犯了一個(gè)人們很容易犯的本能失誤——分散風(fēng)險(xiǎn)。不管目的如何，先把銷量完成再說，所以他帶領(lǐng)兩個(gè)業(yè)務(wù)員先發(fā)展一批經(jīng)銷商。廣東市場(chǎng)大，這個(gè)經(jīng)銷商不做，還可以另找一個(gè)么。等完成任務(wù)后交給老板的只是銷量指標(biāo)，而不能說明實(shí)際問題。也就是說沒有找到可以成功開發(fā)廣東市場(chǎng)的模式。在山東市場(chǎng)公司的員工有80人，廣東市場(chǎng)3個(gè)人就可以做好了嗎？說到底，老板更可能是讓他去廣東市場(chǎng)“探路”。假如他能夠在廣東的一個(gè)局部市場(chǎng)集中突破，找到一種可以發(fā)散的推廣模式，并上報(bào)總部，我相信老板會(huì)非常高興地說，干得不錯(cuò)！人手夠不夠？需要多少物資盡管說！最后，區(qū)域經(jīng)理可能不只是領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)業(yè)務(wù)員的“光桿司令”，而是手下幾十人的分公司經(jīng)理了。當(dāng)然案例中的老板也有問題，他沒有明確告訴下屬他需要什么。

　　答案不言自明，企業(yè)的變革 應(yīng)該先做增量，再做乘量。增量是在局部市場(chǎng)集中突破，先找到一種適合的策略和方法，乘量則是找到方法，以此為模板到本省各地進(jìn)行推廣。區(qū)域品牌的突圍必須先找到在局部市場(chǎng)1～2年迅速做到前3的模式，找到模式后，市場(chǎng)布局時(shí)就要做一個(gè)省，實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式突破。（作者來自河南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）