捆綁強(qiáng)敵手腳

    市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)既是綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，也是空間、時(shí)間和策略組合的競(jìng)爭(zhēng)。

    首先，一線品牌雖然實(shí)力強(qiáng)大，但具體到某個(gè)作戰(zhàn)區(qū)域，他投入的兵力資源不見(jiàn)得比小品牌多，這就是我們空間上的優(yōu)勢(shì)；

    其次，一線品牌的決策可能更精準(zhǔn)，但環(huán)節(jié)繁雜，行動(dòng)臃腫，這就為小品牌贏得了時(shí)間上的優(yōu)勢(shì)。

    最后，一線品牌進(jìn)攻某一區(qū)域，往往并不是不惜代價(jià)地投入，而是利用其品牌優(yōu)勢(shì)最大限度地調(diào)動(dòng)了市場(chǎng)資源（比如經(jīng)銷商資源、終端資源、媒體資源、行政資源），如果我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中很好地利用策略，破壞它調(diào)動(dòng)這些資源的過(guò)程，阻止其發(fā)育渠道，延緩其建設(shè)終端，封鎖其開(kāi)展團(tuán)購(gòu)……其綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就很難發(fā)揮。

    筆者曾經(jīng)參與過(guò)跨國(guó)企業(yè)對(duì)地方品牌的收編，也曾指揮過(guò)地方品牌對(duì)抗行業(yè)巨頭的根據(jù)地保衛(wèi)戰(zhàn)，筆者認(rèn)為：只要產(chǎn)品品質(zhì)過(guò)硬，資源融合到位，策略運(yùn)用恰當(dāng)，大品牌不是不可戰(zhàn)勝，至少可以平分秋色、各得其所。

    強(qiáng)攻落地難

    J品牌是國(guó)內(nèi)地方白酒品牌，年銷售額5億元，在F市占有率70％以上。其對(duì)手G品牌，年銷額40億以上，與J品牌是同屬一省。2008年，G品牌攜全國(guó)市場(chǎng)高歌猛進(jìn)之余威，想一統(tǒng)省內(nèi)市場(chǎng)，大舉進(jìn)攻J品牌根據(jù)地F市。

    J品牌團(tuán)隊(duì)有效整合資源，成功運(yùn)用“七字劍訣”，城池固若金湯。下面結(jié)合當(dāng)時(shí)的攻守形勢(shì)，解讀一下怎樣利用這七招化解強(qiáng)敵的進(jìn)攻。

    劍訣一：氣。

    有備而來(lái)的大品牌，更相信“攻心為上，不戰(zhàn)而屈人之兵”，所到之處最善使用的是“攻心戰(zhàn)術(shù)”。比如常常在市場(chǎng)上散布如此言論：“我們是上市公司、跨國(guó)企業(yè)，這個(gè)市場(chǎng)遲早是我們的”，“這個(gè)小企業(yè)很快會(huì)被我們收購(gòu)，誰(shuí)先合作誰(shuí)先受益”。

    大品牌甚至?xí)鲃?dòng)派員與對(duì)手的各層級(jí)銷售人員接觸。一時(shí)間，從業(yè)務(wù)隊(duì)伍到渠道、終端，都會(huì)面臨巨大的思想壓力，總有人會(huì)左顧右盼，抵抗起來(lái)不是那么堅(jiān)決，市場(chǎng)防線一沖就垮。

    在G品牌計(jì)劃在F市招商的時(shí)候，防守方J品牌就分級(jí)召開(kāi)了多次鼓舞動(dòng)員會(huì)。告訴全體將士和經(jīng)銷商：我們有信心、有決心打贏這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，我們?cè)敢馔度敫蟮馁Y源，愿意投入更好的產(chǎn)品、愿意加強(qiáng)我們的服務(wù)，并把這次強(qiáng)敵入侵作為一次提高業(yè)務(wù)技能、凝聚團(tuán)隊(duì)精神、提高服務(wù)水平的契機(jī)。營(yíng)銷士氣從此變得更高昂，對(duì)市場(chǎng)信息的了解變得更透徹。

    在很多攻防之戰(zhàn)當(dāng)中，失敗方往往首先敗在對(duì)敵人的失察以及無(wú)照應(yīng)對(duì)。

    劍訣二：引。

    在競(jìng)爭(zhēng)中我們要引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)的方向，不要讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打擊到我們的優(yōu)勢(shì)區(qū)域或優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品。我們可以把戰(zhàn)火引開(kāi)，也可以把市場(chǎng)細(xì)分（比如主打高端、中端、低端中的某一個(gè)檔次，或某一個(gè)消費(fèi)群體），在局部中樹(shù)立優(yōu)勢(shì)，即錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)。

    F市主流消費(fèi)的價(jià)位水平是98元～128元/瓶，J的主打產(chǎn)品“J十年”價(jià)格是108元/瓶。G品牌進(jìn)攻F市，選了三支產(chǎn)品：一支38元/瓶（這個(gè)價(jià)格帶產(chǎn)品J品牌有好幾支，G的產(chǎn)品沒(méi)一點(diǎn)勝算，在此不表）；一支“G十二年”，128元/瓶，目標(biāo)直指J核心產(chǎn)品，而且利潤(rùn)與促銷空間更高；一支“G十五年”，148元/瓶，用以樹(shù)立形象（只有在這個(gè)價(jià)格帶的產(chǎn)品取勝，它才能算占領(lǐng)市場(chǎng)）。

    “J十年”是J的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，為了避開(kāi)在這個(gè)價(jià)格帶上的拼殺，于是J快速推出“J十六年”，售價(jià)148元，并大做廣告和促銷，開(kāi)展一系列的贈(zèng)飲和品鑒活動(dòng)，把戰(zhàn)火引到148的價(jià)位上來(lái)。如果去掉促銷和獎(jiǎng)品，“J十六年”價(jià)格還不到128元/瓶，不僅打擊了對(duì)手的“G十五年”產(chǎn)品，也壓制了對(duì)手的“G十二年”產(chǎn)品，更重要的是保護(hù)了“J十年”產(chǎn)品。

    劍訣三：壓。

    即終端壓貨攔截。此招看似常規(guī)，但做與不做，結(jié)果差距很大。

    為了防止對(duì)手在終端鋪貨，J品牌采取了一勞永逸的措施，在糖酒會(huì)前，與各終端簽訂年度達(dá)量獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)議，簽協(xié)議與不簽協(xié)議價(jià)格相差6元/瓶，如果提前付款還有更大的獎(jiǎng)勵(lì)，此舉讓40％的終端都與J品牌簽了年度合作協(xié)議，給對(duì)手的鋪貨制造障礙。

    劍訣四：封。

    對(duì)手仗著品牌優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)，一進(jìn)入市場(chǎng)就大舉操作團(tuán)購(gòu)，企圖在單位、機(jī)關(guān)和意見(jiàn)領(lǐng)袖階層能建立品牌基礎(chǔ)。而J品牌是當(dāng)?shù)乩惔髴?，在同等條件下理所當(dāng)然地應(yīng)該受到地方政府的支持。于是，J品牌聯(lián)合酒協(xié)、工商聯(lián)、經(jīng)委，邀請(qǐng)政府領(lǐng)導(dǎo)召開(kāi)多次會(huì)議，強(qiáng)調(diào)支持地方企業(yè)，政府一二把手均明確表態(tài)要求各單位優(yōu)先采購(gòu)地方產(chǎn)品，公務(wù)招待使用地方產(chǎn)品優(yōu)先報(bào)銷……J品牌還與當(dāng)?shù)馗鞔髥挝弧f(xié)會(huì)建立年度合作關(guān)系，提供內(nèi)部訂制產(chǎn)品，進(jìn)而封殺了對(duì)手的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。

    劍訣五：盯。

    對(duì)手G品牌一進(jìn)F市場(chǎng)，J品牌就實(shí)行了片區(qū)承包制，盯緊每一個(gè)渠道客戶，對(duì)可能被對(duì)方拉攏的渠道客戶實(shí)行隔天拜訪制，發(fā)現(xiàn)有終端進(jìn)貨，就多方面做工作，給以最大的優(yōu)惠政策，簽訂長(zhǎng)年合作協(xié)議，最終把這些終端客戶拉回來(lái)。即使拉不回來(lái)的客戶，也提高了他們與G品牌的談判胃口，影響其銷售積極性。

    劍訣六：粘。

    對(duì)方畢竟是強(qiáng)勢(shì)品牌，進(jìn)入市場(chǎng)以后，很快取得了一定的鋪貨率，接著他們開(kāi)始做促銷活動(dòng)拉動(dòng)，比如：在賣場(chǎng)做買一贈(zèng)一，在酒店搞抽獎(jiǎng)活動(dòng)，到各大單位做免費(fèi)品鑒，想以此啟動(dòng)消費(fèi)者。

    針對(duì)他們的活動(dòng)，J品牌采取了粘住、跟進(jìn)的策略：他做買一贈(zèng)一，我們就做買一贈(zèng)“1加1”；他上抽獎(jiǎng)，我們就上每桌贈(zèng)送；他做免費(fèi)品鑒，我們就做品鑒再贈(zèng)送。死死粘住對(duì)手，讓其促銷效果化為泡影。

    對(duì)手實(shí)力再?gòu)?qiáng)，也不可能是無(wú)限期促銷。由于我們的跟進(jìn)，對(duì)手的促銷活動(dòng)基本沒(méi)取得明顯效果，他們的終端也沒(méi)有了二次進(jìn)貨的積極性。

    劍訣七：掐。

    面對(duì)強(qiáng)于我方數(shù)倍的對(duì)手，我們從哪里進(jìn)攻才能打擊其要害、掐住其七寸呢？

    G品牌進(jìn)攻F市，是通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)運(yùn)作市場(chǎng)的。J企業(yè)再小，也比經(jīng)銷商的實(shí)力強(qiáng)，更關(guān)鍵是，經(jīng)銷商的堅(jiān)持一定是有限度的。

    G品牌雖然愿意大力支持市場(chǎng)，但所有的費(fèi)用都需要經(jīng)銷商墊付。G品牌的報(bào)賬程序復(fù)雜，而且多是給貨不給錢。

    由于J品牌采用上述的幾大競(jìng)爭(zhēng)策略，讓G品牌的經(jīng)銷商不能形成有效銷售，庫(kù)存壓力增大。由于一家客戶銷量有限，G品牌又萌生了尋找團(tuán)購(gòu)客戶的想法，這又讓原經(jīng)銷商心存不滿。

    J品牌乘機(jī)動(dòng)用多種關(guān)系對(duì)G品牌經(jīng)銷商游說(shuō)，僅大半年時(shí)間，這家經(jīng)銷商就與G品牌分手了。經(jīng)過(guò)兩年的攻防，G品牌換了兩位區(qū)域經(jīng)理，換了三家經(jīng)銷商仍然沒(méi)有占領(lǐng)F市場(chǎng)。

    綜上所述，筆者認(rèn)為：大品牌雖然實(shí)力雄厚，它的資源也要一批批地投向市場(chǎng)，而且總是需要試探的時(shí)間，廠商之間總是需要磨合，業(yè)務(wù)人員總是需要業(yè)績(jī)……在一定的時(shí)間和空間內(nèi)，除了品牌拉力，行業(yè)巨頭并不見(jiàn)得擁有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。前提是我們要在特定的時(shí)間、空間內(nèi)，充分整合資源，及時(shí)把握戰(zhàn)機(jī)，運(yùn)作手法足夠靈活。