為什么異議對創(chuàng)新很重要，3M公司出產(chǎn)的新雪麗保溫材料(Thinsulate)是一種超薄又非常保暖的產(chǎn)品。你冬天戴的手套可以用它作為內(nèi)襯。這個產(chǎn)品是3M公司的一個巨大成功，但3M公司的首席執(zhí)行官卻對人們說，他曾先后5次試圖阻止這個產(chǎn)品的問世。請想一想在一個什么樣的公司里才會發(fā)生這種事呢?首先，它必須是一個允許你不斷地對你的上司說“你錯了”的地方。在多數(shù)組織里，你只有一次機(jī)會去說明一個創(chuàng)意。如果你沒成功，那么這個創(chuàng)意就完了。不僅如此，如果你想再重提這個想法，你得到的回答肯定是“你對‘不’這個字眼有什么不理解的嗎?”但是3M公司卻創(chuàng)造了在那里允許人們堅持的一個環(huán)境。并且不僅如此，想一想如果一個首席執(zhí)行官可以告訴人們他的無能，他曾阻止了一個成功的項目，那么就可以肯定，在那里的確存在著這樣的一種企業(yè)文化。從表面看起來，這說明一個首席執(zhí)行官可以接受他自己不是最終決策人的事實，但我認(rèn)為這更可以說明他知道他會有犯錯誤的時候，他需要他周圍的人來指出他的錯誤。在大多數(shù)公司中沒有標(biāo)準(zhǔn)的做法。這是一種對體制和高級經(jīng)理們在公司中所扮演的角色完全不同的觀點。

　　通用公司也擁有類似的能力。《財富》專欄作家托馬斯.斯圖爾特(Thomas Stewart)曾將通用公司的部分成功歸功于員工們敢于指出上司的錯誤。他們有一個流程叫群策群力。員工們可以在任何沒有經(jīng)理參與的情況下召開一個會議來討論某個問題。一旦他們得出了結(jié)論，應(yīng)對此負(fù)責(zé)的經(jīng)理就必須當(dāng)場對建議做出響應(yīng)。這一光榮傳統(tǒng)已經(jīng)被堅持了許多年，它教會了員工應(yīng)該說出他們的想法，即使這會挑戰(zhàn)傳統(tǒng)意義上的高級管理人員的權(quán)威。它是通用公司企業(yè)文化的一個重要組成部分，在通用的每一項經(jīng)營業(yè)務(wù)中都會指派一名叛逆者——這也是電子經(jīng)濟(jì)時代的狂熱之處——他向負(fù)責(zé)經(jīng)營業(yè)務(wù)的首席執(zhí)行官匯報，并有權(quán)打破除公司價值以外的一切制度。

　　羅納德.海費茨(Ronald Heifetz)是世界上在領(lǐng)導(dǎo)力方面最主要的權(quán)威人物之一，同時也是哈佛大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)課程的主任，他認(rèn)為大聲地說、大膽地說是創(chuàng)新得以實現(xiàn)的根源。“多數(shù)公司都會對沖突過敏……但沖突是創(chuàng)造力和創(chuàng)新力的原動力。當(dāng)人們面對鏡子中的自己時，他是學(xué)不到任何東西的，只有當(dāng)面對不同的事物時他才會學(xué)到新東西。因此只有與勇氣肩并肩手拉手，我們才能具有平息沖突、奏響沖突之曲的勇氣。