一個企業(yè)可能沒有戰(zhàn)略，但絕對不可能沒有文化。

而全世界所有成功企業(yè)的實踐證明：企業(yè)要能夠持續(xù)經(jīng)營并獲取最大成功，戰(zhàn)略、文化，必定一個都不能少。戰(zhàn)略決定命運，文化決定成敗。

那么，戰(zhàn)略與文化的關(guān)系究竟如何匹配，時常會使我們的經(jīng)營者陷入困惑。有人說戰(zhàn)略決定文化，因為戰(zhàn)略是方向和目標，有了戰(zhàn)略，文化就要服從于戰(zhàn)略。比如諾基亞，從紙漿企業(yè)轉(zhuǎn)型為現(xiàn)代通訊制造企業(yè)，其企業(yè)文化肯定大不一樣。

也有人說是文化決定戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略也是人定出來的，人的價值取向決定了戰(zhàn)略制定的取舍與方法，甚至結(jié)果。一個在保守文化中成長起來的企業(yè)，絕不可能制定出富有冒險精神的戰(zhàn)略規(guī)劃。

人們已把這兩種觀點形象地比喻成“是先有雞，還是先有蛋”的循環(huán)論證。但既然是現(xiàn)實問題，我們就看到了討論的意義，這就是企業(yè)寄望于戰(zhàn)略與文化能在實戰(zhàn)操作中達到高度協(xié)調(diào)，從而不斷規(guī)避經(jīng)營上的種種風(fēng)險。

 

 

文/韋華偉

根據(jù)我們多年為眾多類型的企業(yè)進行戰(zhàn)略和企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗，倒是可以有個結(jié)論，那就是“戰(zhàn)略決定了文化，但文化對戰(zhàn)略起著巨大的支撐作用”。也就是說，戰(zhàn)略必須與文化高度協(xié)調(diào)，才能讓戰(zhàn)略順利實施、有效推進，否則便會遇到很大的問題。

我們可以把戰(zhàn)略看作河堤，而把文化看作河水。

戰(zhàn)略是硬性的，是根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)自身資源狀況而做出的一種選擇；同時，戰(zhàn)略的調(diào)整也需要配套的硬性措施，比如：對組織結(jié)構(gòu)做出調(diào)整、對核心人員和資金投放再度進行調(diào)配、相應(yīng)的制度和流程都需要進一步優(yōu)化。戰(zhàn)略猶如河堤，有了堅固的河堤，企業(yè)就能夠在戰(zhàn)略的引導(dǎo)下匯聚起強大的力量。

而文化是一種心理契約，是不易把握的企業(yè)價值觀、信仰和精神狀態(tài)。它的特性像河水，柔軟而呈現(xiàn)流動性。河水有時候也會咆哮，會掏空河堤，甚至使之決堤。如果企業(yè)文化的不良因素在不斷滋生而又沒有及時得到疏導(dǎo)，那它可能會沖破組織戰(zhàn)略、破壞組織穩(wěn)定，從而導(dǎo)致企業(yè)失敗。因此，要使企業(yè)戰(zhàn)略堅固而持久實施，企業(yè)就要及時發(fā)現(xiàn)文化問題并采取相應(yīng)措施。不要等問題大了才去解決，那樣成本會很高。

華為的戰(zhàn)略是很清晰的，軍事化管理文化也保證了企業(yè)快速發(fā)展。但隨之而來的是企業(yè)缺乏一種人文關(guān)懷，其文化中“重賞之下必有勇夫”的價值意識，致使高額的物質(zhì)獎勵對員工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求則讓員工很迷茫。這些年華為公司接連傳出負面新聞。先是員工過勞死，后是6000人集體辭職，再后來是員工跳樓自殺。如果華為公司再不反思自己文化中存在的消極因素，文化的負面作用就很有可能繼續(xù)蔓延，影響公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

如今從管理理論到實踐，戰(zhàn)略規(guī)劃和實施都具有一套科學(xué)的方法，可企業(yè)文化在這方面就差遠了?，F(xiàn)實是，如果企業(yè)文化無法細化，它就無法切實地操作以支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

戰(zhàn)略方向不外乎三種：低成本、差異化和聚焦。關(guān)鍵是企業(yè)文化如何在戰(zhàn)略實施中發(fā)揮自己的作用。我們可以看一看美國西南航空公司是如何通過打造富有特色的企業(yè)文化，來落實它低成本企業(yè)戰(zhàn)略的。

為了壓縮成本、降低票價，公司的客機一律不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)既沒有電視也沒有耳機。盡管如此，乘客還是愿意坐西南航空公司的航班，因為它的票價比其他航空公司要便宜許多。

總裁凱勒爾說：“我們選擇了獨特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔┮灰患抑惶峁┒毯匠?、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。”公司只在美國的中等城市與各大城市的次要機場之間提供短程、廉價的點對點空運服務(wù)，而刻意回避大機場并且不飛遠程。它的顧客包括了商業(yè)旅客、家庭與學(xué)生。它以密集的班次吸引了比較注重價格、原本應(yīng)該坐巴士或開車的顧客和比較注重方便、原本應(yīng)該搭乘提供全套服務(wù)班機的顧客。

凱勒爾非常善于與人打交道，他在西南航空公司內(nèi)營造了一種非常融洽協(xié)調(diào)的氛圍，公司上下同欲，具有極強的凝聚力。他堅決反對在旺季時大量招聘臨時工、在淡季時則辭退員工的做法，他認為這樣會使員工沒有安全感和忠誠心。西南航空公司的人員配備是以淡季為標準的，一旦旺季到來，所有員工都會毫無怨言地加班加點，空中小姐甚至飛行員都會幫助地勤人員打掃機艙。

西南航空的經(jīng)營管理風(fēng)格是它低價格高服務(wù)質(zhì)量的保證。這種風(fēng)格的背后有三大精神力量：第一是有一個有毅力、勇于進取、且有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)團隊。公司在對手如林的航空業(yè)中打出一片新天地，靠的就是這個核心團隊擁有明確目標——“賺錢，給每位員工提供穩(wěn)定的工作，并讓更多的人有機會乘飛機旅行”。第二是公司文化中形成了明確的市場意識，把“打破官僚主義”作為企業(yè)口號，不僅注重各級管理效率的提高，而且能根據(jù)市場變動及時進行調(diào)整——幾十年如一日地堅持這一點。第三，員工中已逐步形成自覺為企業(yè)奉獻的精神。西南航空的企業(yè)文化是要把公司變?yōu)橐粋€“充滿愛、關(guān)懷和活躍氣氛的大家庭”。企業(yè)從不解雇員工，對每個員工體貼入微，尤其對已患重病、無法工作的員工更為關(guān)心，這實際使全體員工更為安心工作。企業(yè)還經(jīng)常通過各種活動把那些做出貢獻的普通員工視為英雄。在這樣的氣氛中，誰不愿意努力奉獻呢？

西南航空完全塑造了一種“以人為本”的企業(yè)核心文化，全力輔助企業(yè)戰(zhàn)略的推進。

企業(yè)文化究竟是否匹配戰(zhàn)略發(fā)展，我們可以通過下面的一個圖表來進行評估：

比如：某公司戰(zhàn)略是“差異化戰(zhàn)略”，那要先厘清和細化公司的戰(zhàn)略重點。差異化戰(zhàn)略重點主要是了解客戶需求，并建立一套研發(fā)和營銷推廣體系，那么企業(yè)文化建設(shè)就要圍繞這樣的戰(zhàn)略定位，以“創(chuàng)新”為文化的核心，并在公司內(nèi)部進行反復(fù)宣傳強化，建立起這種文化氛圍。這當(dāng)然還不夠，企業(yè)文化建設(shè)還必須要形成相應(yīng)的激勵機制和制度保障。在差異化戰(zhàn)略目標下，由于“創(chuàng)新”又可分為技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等，每一種創(chuàng)新都有自己的獨特性。企業(yè)文化就要有針對性地設(shè)計激勵機制。

由此，我們可以設(shè)計出總體的評價指標：

原則——文化價值觀與戰(zhàn)略的支持/損害程度。

積極價值觀類型庫：創(chuàng)新、協(xié)作、敢承擔(dān)風(fēng)險、授權(quán)等。

消極價值觀類型庫：因循守舊、規(guī)避風(fēng)險、專制等。

另外，“差異化”的戰(zhàn)略還要求公司形成一種“容忍失敗”的文化氛圍。因為“創(chuàng)新”不可能都成功，對不成功的“創(chuàng)新”該如何處理？這些都是管理者必須要回答的問題。格蘭仕的做法也許值得我們借鑒：一次，一個研發(fā)小組歷經(jīng)很長時間研究的一個項目最后仍沒有通過，公司是沒法獎勵這個小組的。老板如何處理呢？他單獨請這個小組吃了一頓飯作為獎勵。老板的做法既沒有突破公司制度，又對員工予以了極大的安慰和鼓勵。企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支撐，最終是要通過領(lǐng)導(dǎo)、員工的身體力行來實現(xiàn)，因此，大家都多想一些、多付出一些，就會形成好的文化。

戰(zhàn)略與文化，是相輔相成的關(guān)系。戰(zhàn)略如果沒有文化的支撐，就缺乏精神與靈魂，企業(yè)很難長久發(fā)展；文化如果沒有戰(zhàn)略的引導(dǎo)，也就成了無源之水，缺乏目標和追求，動力很難持久。