我遇到很多企業(yè)家，他們說企業(yè)文化很難做，因?yàn)樗鼰o法落到實(shí)處，說說容易，做起來難。其實(shí)，從萬達(dá)和王健林的管理之道我們可以發(fā)現(xiàn)：

    企業(yè)文化需要個性化，企業(yè)文化的個性化不應(yīng)只體現(xiàn)在文字表述上，更重要的是要體現(xiàn)在具體行為上。萬達(dá)的文化理念表述很樸實(shí)，但他們想到、說到、落實(shí)了，使雇主和員工形成了一種心理契約，這就成為了員工都能認(rèn)可的企業(yè)文化。

    企業(yè)本質(zhì)上是“經(jīng)濟(jì)動物”，做不好要破產(chǎn)，要死掉；員工本質(zhì)上是社會成員，他需要自我實(shí)現(xiàn)、融入團(tuán)體，在物質(zhì)和精神上都需要得到滿足。從這個角度來講，要打造和諧的雇主、員工關(guān)系，企業(yè)要做到以下兩點(diǎn)：

    首先，要實(shí)實(shí)在在，不要“花拳繡腿”。

    文化再“漂亮”，如果不考慮員工的需求，那基本上沒什么用。員工的關(guān)注點(diǎn)與企業(yè)是不一樣的，企業(yè)希望員工忠誠、敬業(yè)，員工希望企業(yè)給予物質(zhì)回報和精神關(guān)懷，只有深諳人性的企業(yè)家才能塑造一流的企業(yè)文化。人的需求很復(fù)雜，歸根結(jié)底是物質(zhì)和精神的需要，只有平衡好這兩者的關(guān)系，才能真正地“俘獲”一個人的人心。王健林可以說深諳此道。

    他積極為員工著想，給予了豐厚的物質(zhì)回報，包括大家最關(guān)心的住房；他的公司甚至給員工提供“終身保障制度”，讓員工不擔(dān)心沒有將來。這不禁讓我想起了目前很多企業(yè)對新《勞動合同法》的抵觸，他們的借口是“保護(hù)過度”會損害中國企業(yè)的國際競爭力，但我們要反問：依靠損害勞動者利益獲得的國際競爭力又能維持多久呢？

    其次，要有制度保障，不能只說不練。

    現(xiàn)在很多企業(yè)都過于強(qiáng)調(diào)文化的個性和特色，又忽略了文化的制度建設(shè)，缺乏制度建設(shè)的企業(yè)文化，只能是“空中樓閣”。

    萬達(dá)非常重視企業(yè)文化的制度建設(shè)：一是成立了企業(yè)文化部，專門統(tǒng)一管理、推行公司的企業(yè)文化工作；二是有月刊、網(wǎng)站；三是公司每年都有專項(xiàng)獎，除了表彰優(yōu)秀項(xiàng)目、優(yōu)秀公司，還要表獎企業(yè)文化優(yōu)秀員工。

    萬達(dá)在文化建設(shè)方面是舍得投資的，它有超過50%的員工工齡不到5年，超過30%的員工工齡不到2年，萬達(dá)每年都投入超過1000萬元的學(xué)習(xí) 費(fèi)。其中每年推薦員工讀一本書，這些書是由集團(tuán)統(tǒng)一購買的，每年都有一個主題，如讀《論語》等。

    我們應(yīng)當(dāng)認(rèn)識到，企業(yè)文化的管理，核心是績效管理。萬達(dá)的文化建設(shè)正是他們推行多層次績效管理制度的體現(xiàn)，而科學(xué)的績效管理又造就了萬達(dá)“注重公平、業(yè)績導(dǎo)向”的企業(yè)文化氛圍，真正把企業(yè)與經(jīng)理層、員工緊緊聯(lián)系到了一起。員工的真正認(rèn)同，是萬達(dá)逐步形成它的忠誠度和凝聚力最根本的保障。

    “路遙知馬力，日久見人心”。誠然，我們不能否認(rèn)萬達(dá)是一家利潤豐厚的公司，也許它更有資本和底氣為員工提供優(yōu)厚的福利待遇、參與公益事業(yè)。所以，考察一個企業(yè)的文化是否真的很優(yōu)秀，一定要經(jīng)過一些挫折來看——假如萬達(dá)遇到了困境，它又會怎樣度過呢？這才是最關(guān)鍵的。當(dāng)年惠普公司在1980年代遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)時，從老總到員工都普遍降薪，但大家不離不棄，一心要把惠普做好。我們也希望萬達(dá)的文化能夠不斷升華，成為“百年萬達(dá)”的精神支柱！