在如今的企業(yè)應(yīng)用當(dāng)中，雖然摩爾定律（數(shù)字化）、吉爾德定律（網(wǎng)絡(luò)化）、梅特卡夫定律（平臺化）這三個定律已經(jīng)是很早以前的了，但是它對于今天企業(yè)的運行依然具有重要的指導(dǎo)意義。

第一，摩爾定律，數(shù)字化。其揭示了信息技術(shù)進化的速度。未來，任何的產(chǎn)品和服務(wù)都必須是數(shù)字化的，不能被數(shù)字化的產(chǎn)品和服務(wù)，就會被邊緣化，所以說未來是萬物皆聯(lián)網(wǎng)。

第二，吉爾德定律，網(wǎng)絡(luò)化。網(wǎng)絡(luò)化是大趨勢，其影響在于它打破了地理的限制，競爭對手不再限制于本地，而是來自全球了。

第三，梅特卡夫定律，平臺化。過去是實體創(chuàng)造價值，但如今大家使用的服務(wù)，不管是打車的滴滴、優(yōu)步等，還有淘寶，或是出門旅游用的攜程、Airbnb等，都是平臺為人們創(chuàng)造了資源的鏈接，通過信息、通過鏈接成一個網(wǎng)絡(luò)來創(chuàng)造價值，鏈接的用戶越多，價值增加越快。

摩托羅拉曾希望通過77顆衛(wèi)星組成的近地軌道系統(tǒng)覆蓋整個地球，一勞永逸地提供移動電話通信服務(wù)。當(dāng)時測算認為只要有100萬人花3000美元購買衛(wèi)星電話，再加上每分鐘5美元的使用費，這個衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)就能很快盈利。但是最后耗費了50億美元宣告失敗。失敗的一個重要原因就是錯誤估計了技術(shù)發(fā)展的速度，以線性思維來預(yù)測技術(shù)的變化。因為信息技術(shù)發(fā)展得太快了。當(dāng)摩托羅拉在發(fā)射衛(wèi)星時，建設(shè)通訊塔的技術(shù)在不斷發(fā)展，成本在迅速下降，項目最終也宣告失敗。

今天的技術(shù)與過去的技術(shù)，最大的不同在于它的指數(shù)增長，其價值增長的規(guī)律則是加速回報。1990年，“人類基因組計劃”啟動，預(yù)計耗時15年，耗資60億美元。結(jié)果測了7年才測了1%，參與項目的很多專家就氣餒了，認為以此速度進行，全測完需要700年。但是有一位專家?guī)齑木S爾發(fā)現(xiàn)：“1%，這意味著我們已經(jīng)成功一半了”，因為他注意到別人沒有發(fā)現(xiàn)的一個細節(jié)，每年完成的測序量都在成倍增加。1%翻倍7次的話，就是100%了。實際結(jié)果比庫茨維爾預(yù)計的還要快，2001年就完成了，而且經(jīng)費也大大節(jié)約，耗費30億美元，這就是指數(shù)變化。而今天完成一次DNA檢查，僅需要1200元。

而技術(shù)的價值增長規(guī)律就是加速回報，性價比每1到2年翻一番。前宇航員丹·巴里在評價亞馬遜上一款售價17美元的玩具無人機時說：“在30年前，這架玩具飛機使用的陀螺儀，太空飛船的工程師們得花1億美元才造得出來?！睆臄?shù)據(jù)上看，3D打印7年性價比提高了400倍，太陽能20年200倍，生物技術(shù)7年1萬倍，這就是如今技術(shù)的加速回報。所以企業(yè)必須要認識到，發(fā)展需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提高信息技術(shù)和數(shù)據(jù)技術(shù)帶來的加速回報。

目的與路徑

數(shù)字化轉(zhuǎn)型涵蓋以下幾個方面：

一，數(shù)字化技術(shù)：就是新一代信息技術(shù)。

二，數(shù)字化生存：在信息技術(shù)賦能的競爭環(huán)境下，企業(yè)為了生存必須做的業(yè)務(wù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。三，數(shù)字化生態(tài)：構(gòu)建以數(shù)字技術(shù)為支撐的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，平臺型組織、生態(tài)型組織。 

四，數(shù)字化增長：利用數(shù)字技術(shù)促進企業(yè)業(yè)績的增長，順應(yīng)指數(shù)型增長趨勢。 

五，數(shù)字化人生：員工學(xué)習(xí)、就業(yè)和發(fā)展模式。 

落實到企業(yè)身上，具體可分為四個方面：

一，企業(yè)運營管理方面的變革與創(chuàng)新，包括產(chǎn)品研發(fā)模式和手段的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新、運作模式的創(chuàng)新、生產(chǎn)過程的創(chuàng)新、管理模式的創(chuàng)新等。

二，產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，不斷地提高產(chǎn)品附加值，同時采用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)。

三，企業(yè)形態(tài)的創(chuàng)新，創(chuàng)建新的組織形態(tài)，實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

四，員工創(chuàng)新，培養(yǎng)具有數(shù)字化意識、數(shù)字化技能、數(shù)字化思維的創(chuàng)新型員工。

有一家公司叫Quirky，是一個創(chuàng)意產(chǎn)品社區(qū)與電子商務(wù)網(wǎng)站。它利用眾包的方式，讓社區(qū)參與產(chǎn)品開發(fā)整個過程，包括提交創(chuàng)意、評審團審核、估值、開發(fā)、預(yù)售、生產(chǎn)、銷售等多個流程。Quirky通過收集大家的創(chuàng)意，把大家的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成一個成功的產(chǎn)品，但不是靠自己的企業(yè)員工去研發(fā)，利用社區(qū)的專家和眾包的模式，實現(xiàn)社會化電商。其實現(xiàn)方式為，一個創(chuàng)意者有一個想法要做一個新裝置，他把想法提交給Quirky（支付10美元），Quirky社區(qū)的人員會給創(chuàng)意者提出意見和反饋，這樣最初想法就可以得到改進。有人會覺得奇怪，提供創(chuàng)意為什么還要付錢？因為如果Quirky需要確認創(chuàng)意者是認真的才會安排社區(qū)的專家對其想法進行評估、細化，進一步把它轉(zhuǎn)化為成功的產(chǎn)品。

以一個可旋轉(zhuǎn)的電源插座為例，平常使用的排插相對的兩個插座很容易互相碰撞，而這個可旋轉(zhuǎn)的電源插座每個插頭互不干涉，解決了這個問題。當(dāng)這個想法成功了，平臺每賣掉一個這個產(chǎn)品，將通過激勵的形式為提出這個創(chuàng)意的人分成30%的利潤，專家再分30%的利潤，平臺留下40%的利潤，所以這家公司80多人，主要做平臺運營而不是產(chǎn)品研發(fā)。Quirky依靠大眾的力量，每年可以研發(fā)300個新產(chǎn)品，每個產(chǎn)品的研發(fā)周期平均是29天。

世界一流的公司都在把創(chuàng)新從企業(yè)內(nèi)部搬到互聯(lián)網(wǎng)上。因為個體之間的差異是創(chuàng)新的源泉，差異越大，創(chuàng)新的空間越大，所以個體的多樣化是創(chuàng)新的源泉，而最大的個體多樣化當(dāng)然不在內(nèi)部的研發(fā)，而是在互聯(lián)網(wǎng)上。

比方說寶潔，寶潔于1837年成立，180多年了從來沒有一年虧損過，而它長盛不衰的秘訣就是創(chuàng)新。雷夫利（Lafley）擔(dān)任寶潔（P&G）公司CEO后，提出將公司從外部獲得新產(chǎn)品和創(chuàng)意的比例從15%提高到50%。創(chuàng)立了YourEncore網(wǎng)站，吸引全球150萬名科學(xué)家加入其創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時寶潔希望發(fā)明一種染料，在加入一定量的洗滌劑后能讓洗滌水變藍，內(nèi)部估計研發(fā)出來需要花費半年及50萬美元。而通過線上派單找到了一位化學(xué)專業(yè)的技術(shù)人員，最終寶潔為此技術(shù)支付4.5萬美元。相比之下，如此通過創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)投入的研發(fā)費用與時間性價比極高。所以一定要學(xué)會去利用互聯(lián)網(wǎng)匯聚大眾的智慧，眾智是非常有價值的。

第二個是精益管理，通過信息提升對貨物進行更精確的管理。

BP石油是全球最大石油公司之一，它和Intel合作開始試點傳感器網(wǎng)絡(luò)和RFID的應(yīng)用，取得了較好的效果。通過貼電子標簽，區(qū)分罐子內(nèi)填充的是有毒的還是易燃易爆的物品，同時集成傳感器感知罐內(nèi)的剩余量，對?；饭芾碜龅郊氈鹿芾恚粫延卸練獾墓拮淤u給廢品收購站。針對過去操作失誤的問題，現(xiàn)在使用傳感器就能輕松解決了。在不同的罐子上貼不同類別的傳感器，庫存的石化產(chǎn)品罐裝配傳感器節(jié)點，記錄裝有氣體的性質(zhì)、容量、溫度、濕度、壓力等，如果相鄰的罐裝產(chǎn)品能夠發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，一放到一起就會發(fā)出警報。能夠快速、實時、準確地獲取庫存的情況。

波音公司的DCAC/MRM計劃，即飛機配置定義和控制與制造資源管理計劃，以單一產(chǎn)品數(shù)據(jù)源為基礎(chǔ)，以精簡業(yè)務(wù)流為主線來組織飛機的設(shè)計構(gòu)型、工藝規(guī)劃、生產(chǎn)制造和服務(wù)支持的全過程。過去一個飛機就有1440個參數(shù)要選擇，每一個參數(shù)都關(guān)系到飛機的安危。波音為了提升效率，與廣大的企業(yè)達成了合作共贏的生態(tài)聯(lián)盟，波音放權(quán)給聯(lián)盟企業(yè)，把總裝的參數(shù)配置交給這家，發(fā)動機的交給另一家，航電的交給另一家，波音就負責(zé)最后的決策，整個過程下來，達到千倍萬倍的精簡管理效果。從過去800多個子系統(tǒng)、14種BOM表、30多種變更管理，去除400多個子系統(tǒng)，到最后合為一種BOM表一致的變更管理，形成新的業(yè)務(wù)流程，研制成本降低30%，研制周期縮短50%(9年－4.5年)，出錯返工減少75%，用戶交貨期縮短6個月，這就是精益管理帶來的效率提升。

另外一家中國的企業(yè)，青島奧德精密器械，它是全球氣壓棒產(chǎn)量TOP3的生產(chǎn)廠家之一，具備年產(chǎn)1000萬支氣壓棒的生產(chǎn)能力，銷售量占全球總量的30%。與金蝶合作實施精益智能制造后，通過現(xiàn)場精益化改善，首先進行的是工藝流程改善，找出生產(chǎn)瓶頸進行優(yōu)化改善，提升作業(yè)效率；結(jié)合工藝流程進行生產(chǎn)布局優(yōu)化，消除過程停頓，大幅提升周轉(zhuǎn)效率；構(gòu)建現(xiàn)場5S和目視化管理，形成標準、簡潔、狀態(tài)一目了然的生產(chǎn)現(xiàn)場，實現(xiàn)現(xiàn)場狀態(tài)快速識別，減少生產(chǎn)制造過程中的等待和浪費。同時通過MES系統(tǒng)實施、計劃的優(yōu)化配置、設(shè)備互聯(lián)和數(shù)據(jù)采集、RFID條碼的導(dǎo)入，打造數(shù)字化車間，連通采購、銷售、生產(chǎn)、倉儲、財務(wù)等各業(yè)務(wù)領(lǐng)域，各模塊高效協(xié)同，以更短的交期、更優(yōu)的成本向客戶交付更高品質(zhì)的產(chǎn)品，提供更優(yōu)交付力，實現(xiàn)內(nèi)部管理規(guī)范和作業(yè)效率的提升。

第三點是智能決策。這與大數(shù)據(jù)密切相關(guān)，用數(shù)據(jù)助力決策。

比如說亞馬遜的個性化推薦功能，利用協(xié)同過濾算法，首先亞馬遜通過協(xié)同過濾，把跟受眾A同類的人歸類出來，統(tǒng)計同類人最近都在購買什么商品，然后分析受眾A的行為數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)A這一周經(jīng)常查看此商品，說明A對它真有興趣，由此進行個性化推薦。而且亞馬遜從2013年以后，開始做預(yù)測發(fā)貨，用戶還沒有下訂單，快遞已經(jīng)上路了，等客戶一下單，5分鐘，貨物就到了。因為亞馬遜采用的是模糊發(fā)貨，當(dāng)受眾下單了就上門派送，不下單就送到離受眾最近的發(fā)貨點，等候受眾下單。等5天后還不下單的話，就會推送廣告，比如此商品近期有秒殺活動，刺激受眾下單。亞馬遜追求的是數(shù)據(jù)為王，顧客至上，要根據(jù)數(shù)據(jù)分析，為用戶提供最極致的滿意率。另外，亞馬遜所推出社交新功能還能還允許其用戶可將亞馬遜帳戶與Facebook帳戶關(guān)聯(lián)起來，將根據(jù)用戶使用Facebook“Like”(贊一個)功能的情形和在Facebook網(wǎng)站上的其它活動記錄來推薦商品。

再比如，數(shù)字孿生概念，通過把現(xiàn)實世界的數(shù)據(jù)拿過來，在虛擬世界里做分析、預(yù)防事故的發(fā)生，預(yù)測未來，治未病。GE通用電氣公司采集大量燃氣輪機產(chǎn)生的實時狀態(tài)數(shù)據(jù)，并集成一系列包括氣象、運營、維護、事件的數(shù)據(jù)，結(jié)合異常監(jiān)測分析、相似度對比、熱力學(xué)模型的分析，可以對燃氣輪機運行的關(guān)鍵指標進行實時計算、評估、診斷和預(yù)測，實現(xiàn)了設(shè)備可靠性、運營性能和效率、安全性的提升。所以數(shù)字孿生是未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型非常有用的技術(shù)。

第四個是服務(wù)互聯(lián)。中國制造2025明確提出制造業(yè)服務(wù)化，這將會是新的利潤點，為什么呢？因為造產(chǎn)品是一個月，用產(chǎn)品是十年。所以大量的價值創(chuàng)造階段是在服務(wù)階段。德勤對全球頂級的制造企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，制成品在頂級制造企業(yè)銷售收入所占的比重僅有30%左右，而服務(wù)以及零配件業(yè)務(wù)的比重超過70%。

比如看德國對200家裝備制造企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，賣整機的利潤還不如后期賣配件、二手設(shè)備、維修等費用利潤多，圍繞產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的利潤其實是遠遠超過制造產(chǎn)品本身的。所以企業(yè)要從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型。

另一個案例是陜鼓動力。陜鼓動力成立于1968 年，為冶金、石化、空分、環(huán)保和國防等多個產(chǎn)業(yè)提供透平機械系統(tǒng)問題解決方案和系統(tǒng)服務(wù)。從開始的制造廠商，到為客戶提供專業(yè)的設(shè)備維修、備品備件管理服務(wù)以及設(shè)備遠程診斷服務(wù)，再到后來金融狀況比較好的情形下向客戶提供金融服務(wù)、知識與解決方案服務(wù)等，逐步從制造業(yè)變成了現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)，轉(zhuǎn)型十分成功。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)的邊界在縮小，未來的企業(yè)都將變成專業(yè)戶。每一家公司都有突出自身的價值，再基于互聯(lián)網(wǎng)上豐富的服務(wù)資源，通過服務(wù)間的動態(tài)集成與協(xié)同，形成一個自適應(yīng)、按需聚合的集成化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)大規(guī)模定制生產(chǎn)模式，滿足客戶日益復(fù)雜需求，由此形成服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)。未來的業(yè)務(wù)都是大家一起創(chuàng)造一項有價值的服務(wù)，再整合到一起，交付成大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。大規(guī)模與定制化本身是矛盾的，但是通過多方合作，各自產(chǎn)出，將大規(guī)模定制化生產(chǎn)變成可能，用大規(guī)模生產(chǎn)的速度和成本為用戶提供個性化的產(chǎn)品和服務(wù)。