1、在國外建廠或買廠的模式
海爾、TCL等企業(yè)基本上都屬于這種模式。海爾將全球分為歐盟、北美、南美、中東、東歐、東盟、南非等11個經(jīng)濟區(qū)，目前已在其中8個經(jīng)濟區(qū)建立了13個生產(chǎn)基地；在美國、巴基斯坦兩國分別設立了工業(yè)園。在進入順序上，海爾奉行“先難后易”的策略，即先進入美國、歐洲這樣的發(fā)達國家或地區(qū)，在發(fā)達國家創(chuàng)出品牌，形成高屋建瓴之勢，再向發(fā)展中國家推進。為了降低國外建廠的風險，海爾堅持“先有市場、然后建廠，建廠時必須達到盈虧平衡點”的原則。
TCL在越南投資過億，其生產(chǎn)基地包括一條年產(chǎn)量約50萬臺的彩電生產(chǎn)線和一條年產(chǎn)量30萬臺的數(shù)碼影碟機生產(chǎn)線，以及一條電工產(chǎn)品生產(chǎn)線。2002年，TCL以820萬歐元的價格收購了德國施耐德旗下的商標、生產(chǎn)設備、研發(fā)力量、銷售渠道和存貨以及施耐德?lián)碛械?條彩電生產(chǎn)線，可年產(chǎn)彩電100萬臺。
其實，中國企業(yè)早在80年代就開始在國外買廠或建廠。1988年，首鋼在美國購買了麥斯塔工程設計公司70％的權益。1992年，首鋼在秘魯鐵礦投標競爭中獲勝，以1．2億美元購買了秘魯鐵礦公司，使其成為首鋼在境外最大的獨資企業(yè)。
2、在國外買店或借店的模式
新疆德隆集團主要采取這種方式走出去。之所以采取這種方式，主要是因為中國出口商品的附加值太低，而附加值低的原因又是因為缺乏品牌和營銷網(wǎng)絡。[哈哈，今天看這文章更有趣，倒了？盛極必衰！]
兩年前，我們?yōu)獒又菔凶隽艘粋€咨詢方案，即如何讓每條領帶多賺一元錢。嵊州年產(chǎn)領帶2.5億條，年產(chǎn)值達80億元人民幣。領帶在國際市場上的占有率已達30%。
然而，嵊州人只會做領帶，不會賣領帶。這么大的產(chǎn)量沒有一個名牌。一條領帶賣給國外商人只有2-5美元，而國外商人拿到市場上可賣到20-50美元，大量的利潤被國外商人賺走，嵊州人賺的只是辛苦錢。
其實，中國人因沒有品牌、沒有銷售網(wǎng)絡而不得不甘賣苦力，甚至連賣苦力的機會都沒有，何止是領帶。
研究了嵊州再來看德隆，我們更能了解德隆海外戰(zhàn)略的本意。
德隆到國外不是建廠，而是買店。所謂買店，不是說買一、兩個零售商場，而是控股若干個擁有龐大推銷網(wǎng)絡的大型企業(yè)。
中國生產(chǎn)的電動工具數(shù)量已占全球的70％，銷售收入?yún)s只有10％，利潤不到1％。之所以出現(xiàn)這種狀況，就是因為品牌、銷售渠道和售后服務網(wǎng)絡這三樣最關鍵的東西掌握在別人手里。因為這三樣東西在別人手里，一件產(chǎn)品我們只能按10元的價格給別人，別人拿到美國市場賣99元或100元。因此，德隆進入合金投資后，一項重要的戰(zhàn)略目標，就是要掌握國外電動工具的市場，進入的辦法是，先通過國內(nèi)整合，把國內(nèi)的整個行業(yè)全部統(tǒng)一起來，使自己有足夠的談判地位，再和國外客商談判。
美國毛瑞公司(Murray)是一家具有70年歷史的戶外機械生產(chǎn)開發(fā)商，其手推式和坐式割草機分別占全球市場份額的第一和第二位。正因為合金投資有了足夠的談判地位，才與毛瑞公司達成了以下幾項合作：利用毛瑞的品牌和銷售渠道，銷售合金的產(chǎn)品；利用合金的生產(chǎn)基地，加工生產(chǎn)毛瑞的產(chǎn)品；共同開發(fā)銷往歐美市場的產(chǎn)品；支持毛瑞在華采購零部件等。關于在國外購買或建立銷售網(wǎng)絡的戰(zhàn)略決策，德隆集團領導人有一個重要概念：即“帶品牌的銷售收入”。唐萬新說，中國機電是有競爭力的，問題是我們沒有品牌，沒有終極市場。什么叫終極市場?就是帶品牌的銷售收入。毛瑞是8億美元的銷售收入，這8個億包含了品牌，包含了銷售管道和售后服務體系，一定要把這個體系拿過來。
萬向集團收購美國舍勒公司也是一種買店行為。舍勒公司是一家主要在美國市場銷售汽車零部件的經(jīng)銷商。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節(jié)訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產(chǎn)之路。萬向的產(chǎn)品在美國市場銷售都冠以“舍勒”商標。后來，舍勒主動提出請萬向購并的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網(wǎng)絡，而廠房、設備等由另一家公司買走。由于買下了此“店”，萬向在美國市場每年增加了500萬美元的銷售額。
3、國內(nèi)生產(chǎn)、大進大出的模式
福耀玻璃已成為一家真正的跨國公司，但它的生產(chǎn)基地仍在中國。說它是一家真正的跨國公司，并不是因為它在國外辦了多少工廠，而是因為它生產(chǎn)汽車玻璃的主要原料90％以上從印尼、泰國等國進口，產(chǎn)品60％以上銷售國際市場。福耀的汽車玻璃占據(jù)美國配件市場12％的份額，占澳州、日本、俄羅斯市場份額分別為15％、7％、10％。福耀的制造、研發(fā)等基地均在國內(nèi)，海外公司基本上都是貿(mào)易型公司。隨著產(chǎn)品在國際市場銷量的增大，福耀加大了國內(nèi)投資，近兩年先后在長春、重慶、上海建了三個工業(yè)基地。
如果說福耀的“大進”主要是大量進口原材料，則格蘭仕的“大進”主要是引進國外的生產(chǎn)線。
格蘭仕的戰(zhàn)略是做全球名牌家電的制造中心，并且把這種制造中心放在中國。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標，格蘭仕的主要做法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實現(xiàn)擴張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡在國外銷售。以微波爐的變壓器為例，格蘭仕開始時分別向日本和歐洲進口。從日本的進口價為23美元，從歐洲的進口價為30美元。格蘭仕就對歐洲的企業(yè)說，“你把生產(chǎn)線搬過來，我們幫你干，干完后8美元給你。”結果，歐洲的企業(yè)和日本的企業(yè)都把生產(chǎn)線搬過來了，日本企業(yè)報價5美元，格蘭仕的實際成本只要4美元。目前格蘭仕已經(jīng)同200多家跨國公司建立了合作關系，這200多家國際知名品牌的企業(yè)不少已將自己的生產(chǎn)線轉移到了格蘭仕。格蘭仕用自有品牌生產(chǎn)的產(chǎn)品也主要是外銷。2002年，微波爐外銷的比例占總產(chǎn)量的70％以上，占全球40％左右的市場份額，空調(diào)外銷占總產(chǎn)量的60％多。[當別人以更低的成本來迎戰(zhàn)格壯仕時，如越南、墨西哥、印度？轉型階段未嘗不可，但從長期來看卻未必是出路。]
我國出口貿(mào)易中工業(yè)制成品已取代初級產(chǎn)品，占據(jù)80％以上的比重。在工業(yè)制成品中，加工貿(mào)易已占到整個出口貿(mào)易的40％以上。這些出口產(chǎn)品雖然打上了“made in china”的標記，但品牌、設計·基本都是別人的，原材料也有不少是別人提供的。這也是中國企業(yè)走出去的方法，到目前為止，這還是最主要的方法。
4、國內(nèi)生產(chǎn)、國際經(jīng)銷商采購的模式
中國小商品城(浙江義烏小商品市場)在這方面充當了表率。國外公司常駐中國小商品城的采購機構有160多個，每天有3800--4500名外國商人在這里采購商品。自1997年以來，中國小商品城的年出口額每年翻一番。中國小商品城的商品交易60％以上為出口?，F(xiàn)在，每天出口交貨600個貨柜，按每個貨柜價值15萬元計算，每天出口交貨額為9000萬元，年出口額300多億元人民幣。如果今后幾年內(nèi)繼續(xù)以每年翻一番的速度增長，則要不了兩年， 中國小商品城的年出口額可以超過1000億元。中國小商品城這種走出去的模式是，不僅企業(yè)不出去，連人也不出去，僅僅是產(chǎn)品走出去。中國企業(yè)在中國進行生產(chǎn)，在中國擺攤設點，由外國商人到中國來采購。中國小商品城的基本功能已經(jīng)變?yōu)橹袊∩唐氛故?mdash;—洽談——接單的場所，已經(jīng)成了一個真正的國際市場。國內(nèi)所有企業(yè)的產(chǎn)品只要往這里一擺，也就進入了國際市場，用不著到國外建銷售體系，更用不著把工廠也建到國外。
5、反向OEM模式
這種模式是萬向集團首創(chuàng)。其主要做法是，收購一家國外公司，然后為這家國外公司做OEM。
例如，美國納市上市的UAl公司是一家成名已久的汽車零部件制造商。由于經(jīng)營不善，2000年這家公司凈資產(chǎn)降到70萬美元，不符合納市200萬美元凈資產(chǎn)的最低要求，同年7月被美國證監(jiān)會威脅除牌。這時，萬向集團以戰(zhàn)略投資者的身份介入到UAl，以280萬美元的代價，收購了UAl 21％的股權，成為第一大股東。
而這宗交易的一項重要內(nèi)容是“強制性采購條款”，即UAl每年必須向萬向購買2500萬美元的產(chǎn)品(制動器)，這是靜態(tài)數(shù)據(jù)；從動態(tài)看，因為UAI從萬向采購的產(chǎn)品，其采購成本比以前自己的生產(chǎn)成本低30—40％，所以會促使UAI進一步擴大銷量，這樣萬向以后每年拿到的定單就不止2500萬美元了。
據(jù)上分析，我國政府不應鼓勵更多的中國企業(yè)用最稀缺的資源——巨額資金都到國外去建工廠，特別是到發(fā)達國家去建工廠，而應創(chuàng)造更好的投資環(huán)境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率等等，使中國成為全世界投資環(huán)境最好的國家。通過綜合環(huán)境的改善，使中國的制造成本進一步降低，在全球更具競爭力，使更多的產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，然后銷往世界各地。也正因為如此，在中國企業(yè)如何走出去方面，更應該向格蘭仕和福耀這樣的企業(yè)學習。
[我倒不這樣認為，要知道全球“制造工廠”的活可不是這么好弄的，優(yōu)點咱不說，里面有很多弊端，譬如對能源、原材料的消耗，尤其是對中國近年缺油、缺水、缺電的情況下；對環(huán)境的污染，這個問題必須引起足夠的重視，否則歐美不會那么傻地進行戰(zhàn)略轉移的；在中國生產(chǎn)，出口還要算什么貿(mào)易順差，其實其中有幾塊錢是咱中國人腰包里的？多少是只是中國轉了一圈；美國是董事會，印度是辦公室，中國是加工廠，想想我們處于什么位置，我們必須慢慢從附加值最低的部分往啞鈴2端走，去R＆D、去發(fā)展品牌，當然同時要提高質量、改善形象，提升物流和供應鏈管理水平，全面提升競爭力。]
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