企業(yè)要提高業(yè)績，首要的是管理好業(yè)績考核變革，不僅要樹立業(yè)績文化，使職工清楚自身需要達到什么樣的業(yè)績要求；更需要管理人員的共同努力。要使全體隊伍以明確的企業(yè)目標為核心，精誠團結，管理人員要以身作則，身體力行才能提高企業(yè)繢效。

    同吋，可考慮采用關鍵業(yè)績指標，這是一種卓有成效的業(yè)績評價體系，可直接應用于數(shù)千名管理人員和一線職工，能夠反映出對變革最終負責的人員的業(yè)績狀況。高管人員的業(yè)績考核指標應以高層次財務指標（如 銷售 額增長、市場占有率、利潤和價值創(chuàng)造）為主，而普通職工的業(yè)績考核則應以決定這些財務指標的重要基礎運營指標（生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和服務）為主。通過讓員工共同分擔所在部門的成功與失敗，來使員工個人與企業(yè)的命運更加緊密地聯(lián)系在一起。否則，由此造成的損失將計入設計人員的“賬戶”，今后在發(fā)獎金時從利潤中扣除。

    關鍵業(yè)績指標是基礎的第一步，但如果未能與獎懲掛鉤，對員工的激勵效果就相對有限。激勵力度不到位，賞罰不分明，必然導致員工缺乏爭創(chuàng)優(yōu)秀業(yè)績的動力，也使整個企業(yè)無法吸引到最優(yōu)秀的人才。即使企業(yè)的制度和文化對企業(yè)用于工資預算的金額有所限制，也必須保證業(yè)績最好的員工能得到足夠的 薪酬 。對迫切需要獲得認可、職業(yè)發(fā)展和個人發(fā)展的員工來說，提供非物質(zhì)性獎勵也會收到成效。

    激勵措施是所有業(yè)績管理體系的重要組成部分，不過，胡蘿卜還要加大棒效果才會好。要改變長期的積習，管理人員和員工在無法達到業(yè)績要求的情況下，就必須切實承擔所產(chǎn)生的一切后果。企業(yè)對待業(yè)績低下的員工是件需要慎重處理的事情。企業(yè)為降低成本，雖然也開始更加頻繁地裁減員工，但裁掉哪些人，要取決于員工的年齡、家庭總收入和所在部門的盈利能力。企業(yè)既然無法裁減員工，就要采取其他方式來懲治那些對企業(yè)貢獻較少的員工。如果員工僅僅是因為工作能力不行而效率不高，而非工作態(tài)度不好，則企業(yè)可以為其提供學習 ，或調(diào)到其他更適合的崗位，或調(diào)往非核心部門。但對于那些長期表現(xiàn)不佳的員工，管理層恐怕只能通過凍結其工資或?qū)⒏＠抵磷畹退降确绞絹磉M行懲罰。

    企業(yè)領導人一定要具備卓越的領導才能。高層領導的思路往往較為僵化落后，總是將企業(yè)的失敗歸罪于市場情況的變動。企業(yè)只有在強有力的CEO領導下革除舊弊，才能實現(xiàn)經(jīng)濟的全面復蘇。強有力的領導者要有辦法提高員工的積極性。企業(yè)的CEO除要具備能力超群和以市場為導向——這些普通企業(yè)CEO所必備的素質(zhì)外，還要考慮企業(yè)的社會責任和盈利能力，以綜合平衡國家賦予企業(yè)的使命與市場需求。企業(yè)的CEO有時還需要承擔一定的風險，在公司盈利與社會責任之間作出傾斜。領導者提升其自身的領導能力的道路還很長，征途剛剛開始。

    提高公共部門的經(jīng)營業(yè)績是共同難題，任務尤其艱巨。要革除企業(yè)的種種弊病，沒有坦途可走。要確立業(yè)績導向型 企業(yè)文化 ，就必須有目標遠大、能力超群的企業(yè)領導人， 企業(yè)管理 班子要著眼于創(chuàng)造價值，員工要合作同心，共同致力于實現(xiàn)企業(yè)的整體目標，而且要做好一旦無法實現(xiàn)業(yè)績目標，就要承擔一切后果的思想準備。如果企業(yè)希望在向現(xiàn)代化業(yè)績導向型經(jīng)濟的轉型中得以生存，甚至成為全球領先企業(yè)，就只有矢志于變革，別無他途。因此，企業(yè)的管理人員在進行重大決策時，更要看重市場策略和損益表，而非政府規(guī)定的產(chǎn)品額度。