構(gòu)建 企業(yè)文化 的行動將會涉及組織中的每一個領(lǐng)導者，任何人不能被排除在外。

每家公司都有一種文化。它要么是被有條不紊地傾力打造，要么是隨意發(fā)展而來。領(lǐng)導者必須自問：員工是否能將現(xiàn)有的思考和行為方式保持下去，并取得想要的成效。如果答案是否定的，那么 企業(yè)管理 必定是正在經(jīng)歷，或即將面臨混亂的局面，領(lǐng)導者必須改變對企業(yè)現(xiàn)有的思考和行為方式。

工作中，我們不斷地遇到企業(yè)各層的員工，他們被企業(yè)文化弄得不知該如何是好，企業(yè)文化逐漸削弱了他們的積極性。他們期待更明確的客戶定位，但是卻不能實現(xiàn)；他們渴望多樣性，但是卻無法創(chuàng)造；他們重視按部就班的工作方式，但是卻不能以這種方式工作；他們對增長、質(zhì)量、生產(chǎn)力和盈利能力有所計劃，最終卻因 績效 不佳而失望。當企業(yè)文化未能發(fā)揮作用時，文化就成了取得成效的路上難以克服的障礙。

企業(yè)文化能帶來你所承諾的成效嗎？如果管理者認為能，那么改變文化就不是一個選擇，而是勢在必行。

轉(zhuǎn)變企業(yè)文化既不可能在一朝一夕實現(xiàn)，也無法托以 人力資源 等部門去實現(xiàn)。從我們多年的管理咨詢經(jīng)驗來看，領(lǐng)導團隊應該擔負起文化變革的職責。對領(lǐng)導者而言，發(fā)展領(lǐng)導能力以加速有效的文化變革。然而，長期維持這種文化，是一項不能間斷的工作。你不能將任何人排除在外，因為文化構(gòu)建將必然會涉及組織中的每一個領(lǐng)導者。

當文化失效時

那些沒將文化管理好的領(lǐng)導者會發(fā)現(xiàn)，局勢時刻在改變，而當他們處于不利局勢、被迫奮起直追時，改變企業(yè)文化、追趕對手，就成了一種代價高昂且有風險的努力。

就通用汽車而言，在過去幾十年內(nèi)，大局變得十分不穩(wěn)定，以致這位昔日業(yè)內(nèi)霸主的市場份額從巔峰跌去50%下降到了20%.

2009年6月1日，白宮任命小埃德·惠特克為通用汽車公司的主席，那一天也正好是通用汽車公司按《破產(chǎn)法》第11章申請破產(chǎn)的同一天。小埃德·惠特克從此肩負起了對通用汽車停滯不前的文化進行變革、讓公司在市場競爭中重新脫穎而出的艱難任務。

在第一輪和公司員工交流時，這位美國電話電報公司（AT&T）的前任老總告訴員工們，他希望在12周內(nèi)看到企業(yè)發(fā)生一種可見的、積極的變化。他堅信，經(jīng)理層應該立即著手負責修正通用汽車公司的缺陷和不足，并且這種努力應該帶來實質(zhì)性的進步。

對于這家深陷停滯不前的文化泥沼中的公司，其文化特征是官僚式的決策過程，委員會式的管理團隊，缺乏個人責任感、害怕承擔責任的員工，這是一個難以完成的任務?；萏乜舜_信，如果通用汽車的文化沒有大幅改觀，公司將無法逆轉(zhuǎn)破產(chǎn)前欠下的800億美元虧損。這一巨大的虧損，是多年虧損積累的結(jié)果，它使公司的前途一片黯淡。

美國聯(lián)合通訊社的文章報道了惠特克傳達給通用公司員工的訊息："做出決定，承擔風險，果斷行動，肩負責任。"和他的前輩一樣，惠特克需要確定的、快速的文化變革。同時，他也需要充滿負責任的員工。通用汽車公司董事會欣賞他的作為，邀請他擔任首席執(zhí)行官。但是，他能成功地完成這個令人畏懼的任務，教"老狗"學會新把戲嗎？對通用汽車公司來說，這是一個奮起直追的局面。

文化產(chǎn)生成效

進行文化變革最不可抗拒的理由是什么？文化可以產(chǎn)生成效。

歐普眼鏡公司（Opthometrics）是一個令人尊敬的光學設備 零售 商，它為我們的論斷提供了令人信服的證據(jù)。在獲得幾年穩(wěn)健的經(jīng)營成效后，歐普眼鏡公司面臨著經(jīng)濟嚴重衰退帶來的挑戰(zhàn)。盡管公司實施了一些提高成效的方案，但營業(yè)額仍然沒有達到期望。在此過程的早期，歐普眼鏡公司聘請了兩位以出色的 現(xiàn)場管理 能力而著稱的 經(jīng)理人 ，他們兩人都堅信，為了提高成效，需要在文化上做一番努力。

當下的經(jīng)營模式并不能實現(xiàn)期望的商業(yè)成效，因此公司亟待改變。為了驗證文化產(chǎn)生成效這一前提性假定，歐普眼鏡公司將它5%的店鋪作為試點。

這個小規(guī)模試驗當然招來了懷疑，它需要展現(xiàn)出對經(jīng)營的顯著影響，才能使公司作出進一步的決定，即是否要在全球所有的零售店都發(fā)起文化變革。團隊一致同意：但凡試點店鋪表現(xiàn)出低于2%的改善程度，公司都將作出不再繼續(xù)文化變革的決定。如果改善程度在2%~5%的范圍內(nèi)，則表明文化變革需要作進一步評估。但若改善程度達到或超過5%,則表示文化變革應該自動"繼續(xù)",并在全公司范圍內(nèi)發(fā)起。

一旦嚴格確立了成功的標準，他們便可以對如何評價績效的改善了如指掌。如果試點店鋪未能達到這些成功的標準，他們將根本不會再浪費時間和資源對文化進行投入。

兩個月過后，成效大大超過了5%.結(jié)果十分明確：改變文化明顯地提高了這個零售品牌實現(xiàn)目標成效的能力。

在歐普眼鏡公司，企業(yè)文化開始迅速改變，因為試點店鋪的工作人員對于如何開展日常工作有了一種全新的認識，他們在這一問題上的思維和行動方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變。毫不意外，根據(jù)試點店鋪所取得的成效，該客戶在全公司范圍內(nèi)為文化變革作了努力。

"成效"而非"目標"

我們之所以使用"成效",而不是"目標",是因為"成效"一詞表明你要么將實現(xiàn)某件事，要么已經(jīng)實現(xiàn)了。相反，"目標"一詞表示你希望某件事情發(fā)生，但或許不能實現(xiàn)。一個目標往往充滿希望和方向性，并非不容置疑。

讓我們聽聽美國南北戰(zhàn)爭時期葛底斯堡之役中小圓頂（Little RoundTop）的故事。這場為期三天的歷史性戰(zhàn)役進行到第二天時，南部聯(lián)盟國軍發(fā)動猛攻想要奪取蓋茨堡后方的高地。面對此意圖，北部的聯(lián)邦軍前進到了一座叫做小圓頂?shù)膽?zhàn)略性小山上。若占領(lǐng)這個山頂，南部聯(lián)盟國軍將擁有優(yōu)勢，能夠毫無阻擋地向北方聯(lián)邦軍的陣線開火。當時由海軍第20軍上校約書亞·勞倫斯·張伯倫來保護這個關(guān)鍵的防御陣地和北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。

"不惜一切代價保住陣地"的命令傳達出一個清晰且關(guān)鍵的目標，當南部聯(lián)盟國軍試圖削弱側(cè)翼來奪取制高點時，張伯倫上校和他的將士們發(fā)動了無數(shù)次反攻。

一波又一波猛烈的炮火和想要摧毀北軍防線的進攻目標幾乎勢不可擋。在軍力只剩下一半、軍火幾乎殆盡的情況下，張伯倫上校，這個前愛默里大學的教授，面臨著要保住陣地這個幾乎不可能的任務，使出了最后一招，命令將士用刺刀拼殺。這個大膽的戰(zhàn)術(shù)擊潰了南部聯(lián)盟國軍的防線，保護了北方聯(lián)邦軍的側(cè)翼。張伯倫上校理解并接受了傳遞給他定義清楚的成效："不惜一切代價保住陣地".清晰的成效產(chǎn)生了明確的行為，撤退不在選擇之內(nèi)。

管理團隊經(jīng)常無法傳達出他們關(guān)于目標成效的真正想法。一個值得一提的案例是，在墨西哥一家名為Unido的保險公司，其領(lǐng)導層明確表示，他們要開發(fā)一款能精簡申請步驟的軟件，以提高實地操作的保險代理人的營業(yè)生產(chǎn)率。他們希望通過這一方式，公司最終能夠提高50%的生產(chǎn)率。

公司需要將低效率從系統(tǒng)內(nèi)部清除出去，使之在市場上更具競爭力。Unido對這個新系統(tǒng)進行了大量的鼓吹。畢竟，他們在這個項目上投入了大量的時間和金錢。事實上，它是這家公司作出的唯一的，也是最大的資金投入。

在一次生產(chǎn)結(jié)束后的會議中，IT部門驕傲地宣布這套新系統(tǒng)是有效的、穩(wěn)定的，并且完全有能力支持35%的生產(chǎn)提高率。然而，作為這個系統(tǒng)的主要用戶， 銷售 管理 團隊卻宣布這個系統(tǒng)是失敗的，它并沒有實現(xiàn)提高50%生產(chǎn)率的目標成效。領(lǐng)導層之前并沒有把50%的期望成效告訴IT部門。

從本質(zhì)上來說，IT團隊花費12個月研發(fā)了一款根本無法實現(xiàn)目標成效的應用程序。令人驚訝的是，我們總是能聽到類似的故事。明晰和傳達期望成效的唯一目的，就是最終產(chǎn)生成效。