企業(yè)重組與文化融合問(wèn)題的提出

 

    眾所周知，企業(yè)的并購(gòu)重組是為了追求資源的優(yōu)化配置、規(guī)模的擴(kuò)大、核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實(shí)力”，也包含企業(yè)文化這個(gè)“軟實(shí)力”。可以說(shuō)，企業(yè)文化的融合是重組企業(yè)發(fā)展的重要因素和強(qiáng)大動(dòng)力。據(jù)國(guó)資委信息，目前僅中央企業(yè)重組即達(dá)60余家。很多企業(yè)的重組成功都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路。2009年的東航、上航聯(lián)合重組就是一個(gè)典型案例。包括企業(yè)員工觀念更新、價(jià)值觀統(tǒng)一和行為協(xié)調(diào)一致中國(guó)東方航空集團(tuán)與上海航空聯(lián)合重組，涉及7萬(wàn)員工、1700億元運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)，牽涉到中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個(gè) 上市 公司的關(guān)聯(lián)。重組后的新東航高層不但提出了安全發(fā)展、內(nèi)涵式發(fā)展、和諧發(fā)展、借力發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、三結(jié)合發(fā)展的六大發(fā)展理念；打贏“三大戰(zhàn)役”：起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)、上海世博會(huì)保障的揚(yáng)名之戰(zhàn)，而且確定了“員工熱愛(ài)、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的核心價(jià)值觀。在整合中，新東航特別重視員工的利益，明確提出“不下崗、不減薪、不裁員”的操作原則，企業(yè)和諧，士氣高漲，重組效應(yīng)快速顯現(xiàn)。僅其資源整合一項(xiàng)，就節(jié)約成本3.15億元，減少重復(fù)投資6.8億元；在上海兩大機(jī)場(chǎng)的地面服務(wù)代理的航班份額增至74.2%。3年來(lái)，新東航的凈資產(chǎn)由2008年的負(fù)110億元躍升為2010年的正155.7億元，利潤(rùn)則由虧損138億元轉(zhuǎn)為盈利58億元，2011年的利潤(rùn)額更為歷年最高水平的7倍多。為此，新東航榮登《財(cái)富》“2011最具創(chuàng)新力的中國(guó)公司”排行榜、BrandZ“中國(guó)最具價(jià)值品牌50強(qiáng)”，并成為我國(guó)首家被中國(guó)工商總局評(píng)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”的民航企業(yè)。

 

    與此相反，也有一些企業(yè)重組并不成功，特別是海外并購(gòu)屢遭重挫，并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團(tuán)與吉林通化鋼鐵集團(tuán)的并購(gòu)重組。

 

    是年7月24日，通化鋼鐵集團(tuán)的近3000名職工集會(huì)抗議建龍集團(tuán)入主，竟將后者委派、剛到任的總經(jīng)理陳國(guó)君圍毆致死，集團(tuán)子公司通化鋼鐵停產(chǎn)11小時(shí)。當(dāng)晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態(tài)方趨于平復(fù)。這起震驚全國(guó)的公共事件的背后就是企業(yè)文化沖突激化引發(fā)的。據(jù)有關(guān)人士分析，建龍集團(tuán)無(wú)視通鋼職工的合法權(quán)益，新任總經(jīng)理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業(yè)內(nèi)對(duì)抗沖突爆發(fā)的導(dǎo)火索，其教訓(xùn)實(shí)為深刻、慘痛。

 

    據(jù)科爾尼愛(ài)理顧問(wèn)公司對(duì)世界115個(gè)交易額超過(guò)10億美元的并購(gòu)案例調(diào)查結(jié)果顯示：大企業(yè)并購(gòu)案中的65%是失敗的，折射出不同企業(yè)文化的碰撞和不相匹配性。可見(jiàn)，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素，必須充分引起重視。