1.選拔培育有感恩之心的員工。

海底撈員工對企業(yè)、對上級、對老師都有感恩之心，這是支撐海底撈高效率、高質(zhì)量服務的根本。并不是每個人都善于感恩，所以，怎么樣招聘、培養(yǎng)和提升擁有這樣特質(zhì)的員工成為關鍵。

所以，海底撈在提拔某個人到重要崗位時，其老板張勇往往會到員工家里做家紡，以確定該員工是不是真的符合企業(yè)所需要的特質(zhì)。

2.營造大家庭的氛圍。

情感型文化的核心理念是大家庭主義，即員工都以所在的組織為家，同事之間都培養(yǎng)出類似于兄弟姊妹之間那種親密感情。海底撈鼓勵員工介紹自己的親人、朋友到海底撈工作，從一定程度上推進了這種家庭氛圍的

3.傳幫帶的固有習慣傳承。

每個新入門員工都會安排一個師傅，師傅負責把新員工引進門，文化的傳遞由此而達成。估計能夠成為帶徒師傅一定需要特別的資質(zhì)，比如年資長、表現(xiàn)佳、與企業(yè)文化協(xié)調(diào)性良好的員工才能成為師傅，不至于使雜音在新入門員工的耳朵里出現(xiàn)。

4.員工自主性的激發(fā)。

海底撈通過有效的授權(quán)和放權(quán)來激發(fā)員工的自豪感和凝聚力。區(qū)域經(jīng)理有百萬以上的自主權(quán)，普通員工能夠根據(jù)情況判斷，自主決定是不是可以給客人免費送一些小菜，甚至于對不滿意的客人免單，可以不會因向上請示耽誤工夫，因而能及時避免顧客抱怨。這種自主性能使員工產(chǎn)生“企業(yè)主人翁”的自豪感，因此對這個“大家庭”的歸依感會更加強烈。

5.拒絕空降兵，堅持內(nèi)部選拔。

海底撈設置了管理、技術(shù)和后勤三個晉升體系，讓員工有充分的發(fā)展空間。更加重要的是，其管理者和重要崗位人員都必須從底層做起，從為客戶直接服務做起(財務和工程崗位除外)。

海底撈對“空降兵”很排斥，這也是能保持文化血統(tǒng)純正的必要手段。但這種自己培養(yǎng)的方式會使人才聚集速度緩慢，成為影響海底撈擴張速度的最大因素。

6.追求顧客和員工滿意度，而不是利潤。

這一點是我特別佩服海底撈創(chuàng)始人張勇的地方，他做到了許多管理學大師做不到甚至想不到的事情。海底撈對每個分店的考核只注重兩項，一是顧客滿意度，二是員工滿意度。因為在他的理念里，只要顧客滿意了，員工滿意了，利潤不是問題。

考核店長利潤是不合理的，因為在做到高顧客滿意度和員工滿意度的前提下，利潤就只跟大環(huán)境的好壞、店址等因素相關，而這些因素，是店長所沒法控制或影響的。試問哪個公司不是把利潤率當成考核分公司或子公司的首選指標?海底撈做到了，因此才有人說，“海底撈你學不會”。

7.弱化冷硬的制度流程，強化內(nèi)部溝通和創(chuàng)新。

海底撈的制度流程都盡量不用文件傳達的方式來下達，而是由帶班班長或店長開會傳達并展開討論，對每項新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，讓底層員工明白新制度實施的原因和必要性。

8.鼓勵員工全員創(chuàng)新，提出改進建議。

海底撈員工按慣例會定期總結(jié)、討論近期內(nèi)服務客戶滿意度情況，找出不足和差距，提出改進措施。有些改進措施好的，會在全公司推廣，該推廣的方法會以提出該建議的員工的名字來命名，這種激勵性是非常強大的。

當下有很多企業(yè)對企業(yè)文化建設非常迷茫，老板總是抱怨員工不懂得感恩，他們唯一能想到的提升方法竟然是找外部講師給員工上“感恩”課，這是很可笑的。因為感恩這個東西是教不出來的，而是企業(yè)培養(yǎng)出來的。

當然，如果你想打造“目標型”文化，完全可以對感恩這些東西無視。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底撈還是有很多值得學習借鑒的地方