在很多人的心目中，公司就是由大量的技術(shù)、合同、資產(chǎn)所組成，經(jīng)理人則像零件一樣可以替換。當經(jīng)理人的行為不符合經(jīng)濟理性時，那只是因為他們未能掌握充分的資訊。幾十年前，福特基金會在1959年一份有關(guān)商業(yè)教育的開創(chuàng)性報告中指出，“利用系統(tǒng)性知識所做成的理性決策”，正是“管理專業(yè)化”的本質(zhì)所在。

　　不幸的是，幾十年后的今天，許多人仍把這種商業(yè)精神奉為圭臬。強調(diào)process(流程)已經(jīng)成為公司治理的大勢所趨。一個例子是，有關(guān)“執(zhí)行”方面的書正在大行其道，同時，越來越多的經(jīng)理人沉湎于“Ps陷阱”（product、pricing、promotion、positioning、publicity、packaging、permis sion  ），不能自拔。而越來越多的專業(yè)人士，仍在豐富這個Ps的列表。

　　更為不幸的是，就像一個平衡木一樣，我們越來越重視process(流程)，卻把另外一個“P”拋諸腦后，這就是passion（激情）。

　　你的公司“中毒”了嗎？

　　用毒性來形容一個公司，是否有點危言聳聽？6月份，我在采訪LG電子中國區(qū)總裁孫晉邦時，他提到了一個“中毒”的公司。

　　這個公司就是豐田。孫晉邦特別欣賞兩個強調(diào)執(zhí)行的標桿企業(yè)，GE和豐田。這是兩種不同的風(fēng)格。孫晉邦甚至用一個“中毒式的”詞匯來形容豐田的風(fēng)格。“豐田的特點是持續(xù)地改善組織文化，用一個詞來形容是‘中毒式的’，不斷地改善。”而GE，則是課題改善式的，制定一個主題或攻關(guān)的課題，大家共同來克服這個難題。

　　要想領(lǐng)略豐田的“毒性”，不妨先去參觀一下豐田在日本豐田城（Toyota  City）新建的豪華設(shè)計中心，根據(jù)《商業(yè)周刊》的描述，第一眼看到的將是點綴在主休息室內(nèi)的幾十個近一米高的膠質(zhì)軟糖狀雕塑。這些顏色鮮亮的塑料飾品是公司用來激發(fā)650位設(shè)計師、技術(shù)人員和鑄工的靈感的。這種獨特的做法就是豐田的激情之道。

　　以擅長發(fā)揮一線員工激情著稱的豐田，曾從1951年起推行合理化建議制度，當年發(fā)動職工只得到了1831條建議，到1976年達到46.3萬條，平均每個職工提出建議10條以上。公司對建議者發(fā)給高額獎金，刺激員工的激情與快感。

　　除此之外，豐田甚至把自己的目標定位為“活力清爽”，意思是，豐田的汽車既要富于動感，同時又要有鮮明的個性特點。

　　這種策略似乎蠻有效果，以新形象露面的凌志車在去年秋天的東京車展上掀起了第一輪熱潮，隨后，又在中國掀起熱潮。當時登場亮相的兩輛概念車外形圓滑，而汽車橫梁則位于車大燈下方的散熱格柵上——這與豪華汽車的傳統(tǒng)設(shè)計大不一樣。

　　這就是豐田的毒性。

　　聯(lián)想缺乏毒性了嗎？

　　和豐田類似，中國的IT巨頭聯(lián)想也建立一個塑料樣品實驗室。

　　但是，和豐田不同的是，隨著公司的壯大，聯(lián)想正在喪失激情。

　　2001年4月，楊元慶從柳傳志手中接棒執(zhí)掌聯(lián)想時曾是躍躍欲試、意氣風(fēng)發(fā)，許諾5年內(nèi)將聯(lián)想做到500億元人民幣。在2000年，聯(lián)想在中國市場的年銷售收入就已經(jīng)達到了22億美元；2003年，聯(lián)想總體營業(yè)額達231.76億港元，同比增長14.5%。三年過去后，聯(lián)想仍然面臨增長瓶頸。

　　拋開戰(zhàn)略因素，從企業(yè)文化層面上看，聯(lián)想似乎也走進一個process誤區(qū)，而平衡木的另一端，在passion建設(shè)上，卻是收效甚微。

　　先看看聯(lián)想價值觀所強調(diào)的“做事三原則”：有規(guī)定按規(guī)定；規(guī)定不合理先按規(guī)定辦并提出修改意見；沒有規(guī)定在請示的同時按照聯(lián)想文化的價值標準制定或建議制定相應(yīng)的規(guī)定。

　　這是一個不贊成冒險和犯錯的做事文化。

　　聯(lián)想在激發(fā)員工“熱情”上，又有什么高明的措施？

　　聯(lián)想有一個“高級人才的六個標準”：

　　一是共同信念和價值觀標準。
　　二是忠誠與犧牲精神。
　　三是審時度勢，獨當一面的指揮能力。
　　四是搭班子、建隊伍的管理能力。
　　五是團結(jié)多數(shù)，使集體成員通力合作的協(xié)調(diào)能力。
　　六是孜孜不倦、吐故納新的學(xué)習(xí)能力。

　　從這個標準上看，聯(lián)想強調(diào)的是執(zhí)行、流程和忠誠，卻又一次忽視了激情。

　　在柳傳志時代的聯(lián)想，激情曾是一個重要的資本。當年，聯(lián)想甚至有一個口號：讓我們的血液沸騰起來。上個世紀90年代時的聯(lián)想，曾被批評為“驚人的效益，驚人的混亂”。這時候，混亂的聯(lián)想?yún)s擁有著某種毒性激素。1997年出版的《聯(lián)想為什么》曾對此做過一個傳神的描述：研究自然我們可以發(fā)現(xiàn)，一切有生命的動物和植物，它的蓬勃的生命力體現(xiàn)在兩點上，一是神經(jīng)知覺，二是適應(yīng)能力。這一切現(xiàn)象說明生命組織的健康與活躍。

　　楊元慶時代的聯(lián)想，越來越走向規(guī)范，越來越強調(diào)proces s。聯(lián)想的proces s如此細致，令人驚訝，我曾看到別人介紹過一個《聯(lián)想秘書手冊》，有關(guān)總經(jīng)理采訪準備注意事項簡直是細致如發(fā)：

　　采訪準備（采訪前一天）：
　　幫助總經(jīng)理準備好采訪提綱和問題答案；
　　對于需要攝像或拍照的采訪注意提醒總經(jīng)理著裝和發(fā)型；
　　如果是電話采訪要向行政后勤部通訊處事先借好電話會議設(shè)備；
　　如果采訪在公司外進行要事先定車；
　　如果采訪在公司內(nèi)進行要事先預(yù)定會議室，并根據(jù)采訪需要注意采光電源……

　　但是，不可否認，聯(lián)想在獲得一個重要的“P”
（process）的同時，也丟失了另一個“P”(passion)。對此，楊元慶也開始了反思。

　　2004年2月2日，聯(lián)想總裁楊元慶在發(fā)給員工的一封信中，明確強調(diào)：希望大家有創(chuàng)業(yè)的激情，有打仗的感覺，我們要如狼似虎，還是饑餓的狼、饑餓的虎，讓人生畏。我們將從組織、從人員、從激勵、從文化多角度地保障這種激情、這種感覺能夠得以持久保持。

　　缺乏了毒性的聯(lián)想，能找到如狼似虎的感覺嗎？