伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度逐步普及，企業(yè)與 資本市場 的對(duì)接變得理所當(dāng)然，在企業(yè)價(jià)值兌換資本價(jià)值的同時(shí)，企業(yè)的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)、股東、骨干員工也紛紛將所謂的“人力資本”兌換成了真正的“貨幣資本”：一家企業(yè) 上市 ，一夜之間涌現(xiàn)幾十個(gè)億萬富翁、上百個(gè)千萬富翁的故事已經(jīng)屢見不鮮，納斯達(dá)克上市的百度，前臺(tái)小姐的身價(jià)都上了百萬，這樣的故事確實(shí)鼓舞人心，讓人們真切地感受到：今天的中國市場，機(jī)會(huì)無處不在。

然而，這個(gè)故事也在演繹著另一個(gè)版本：不止一位上市公司、準(zhǔn)上市公司的老板跟我討論過這樣的問題：為什么實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)之后，企業(yè)的管理層富起來了，而工作效率卻大不如前？同樣規(guī)模的同行企業(yè)，管理人員只有十來個(gè)，效率卻比自己的公司高很多；公司的管理層開始出現(xiàn)推諉的現(xiàn)象，遇到事情大家都不愿意主動(dòng)去承擔(dān)了；大家都開始更關(guān)注自己的生活質(zhì)量，出國旅游度假的多了、炒股炒房的多了，天天在公司加班的少了；他們告訴我，他們再也看不到創(chuàng)業(yè)時(shí)熱火朝天的激情歲月。一位老板甚至告訴我，他看到為他們制作宣傳品的小設(shè)計(jì)公司的員工，為了一個(gè)幾千元的單子，居然可以在他的公司加班到深夜，他特別感觸和尊敬，親自開車送這未年輕人回家，因?yàn)樗谒墓疽呀?jīng)很少看到這樣的景象……就在股權(quán)激勵(lì)帶來財(cái)富效應(yīng)，刺激人們的眼球、心臟和神經(jīng)的同時(shí)，為數(shù)不少的企業(yè)家已經(jīng)意識(shí)到了這種現(xiàn)象背后的問題，一位知識(shí)服務(wù)企業(yè)的老板甚至坦言：“我永不上市，因?yàn)槲也幌胙郾牨牭乜粗@份辛苦打拼十多年的事業(yè)在我的手里毀掉！”……

這些故事再次讓我們直面管理學(xué)的真理，那就是：任何管理方法、技術(shù)和手段都是有利有弊的，即使被西方奉為神器的股權(quán)激勵(lì)也并非萬能，其負(fù)面效應(yīng)也不可小覷，如果處理不當(dāng)危害還相當(dāng)大。

那么，如何控制這種“股權(quán)激勵(lì)綜合癥”的風(fēng)險(xiǎn)呢？結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，筆者總結(jié)了三個(gè)有效的方法，即“二次激活”、“兵權(quán)轉(zhuǎn)置”和“機(jī)制優(yōu)化”。

所謂“二次激活” ，就是要引導(dǎo)被激勵(lì)對(duì)象建立更高的價(jià)值追求，根據(jù)佛羅姆的理論，激勵(lì)的效果跟被激勵(lì)者的個(gè)人感知密切相關(guān)，在中國當(dāng)前的社會(huì)，一般來說，當(dāng)一個(gè)人的個(gè)人資產(chǎn)超過千萬的時(shí)候，他的基本需求被滿足，生活質(zhì)量的提升空間收窄，金錢對(duì)他的激勵(lì)已經(jīng)不足夠或者效度顯著降低，再用所謂的 績效 考核之類，扣他三千、五千，猶如隔靴搔癢，毫無意義。而人是需要不斷激勵(lì)的，這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要設(shè)法調(diào)高被激勵(lì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值追求，使之處于“饑餓”狀態(tài)，才能“激活”他們。如何二次激活，辦法很多，最高境界是讓大家建立事業(yè)感、重塑創(chuàng)業(yè)意識(shí)，讓大家為了事業(yè)的滿足感、個(gè)人的榮譽(yù)感、社會(huì)的責(zé)任感而努力工作；最損的辦法也有，比如：建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質(zhì)享受如游艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時(shí)也有作用。從這種意義看，我們就不難理解為什么這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上說，奢侈品所創(chuàng)造的所謂生活格調(diào)，其實(shí)也是一種對(duì)小富、新富的激勵(lì)，讓他們?yōu)橐环N另類的生活而不斷努力。

所謂“兵權(quán)轉(zhuǎn)置” ，其實(shí)很簡單，既然現(xiàn)在公司給予的回報(bào)不能令已經(jīng)獲得優(yōu)厚回報(bào)的團(tuán)隊(duì)感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個(gè)位子，這些人剛剛開始創(chuàng)業(yè)，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有沖勁，愿意犧牲生活質(zhì)量，可以拼命工作，為什么不把舞臺(tái)讓給他們，讓合適的人做合適的事？試想，如果當(dāng)年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天的國際化的聯(lián)想？今年兩會(huì)的焦點(diǎn)話題之一就是收入懸殊問題，作為企業(yè)，我們?yōu)槭裁床豢梢越o更多有意愿、有沖力的人以機(jī)會(huì)，讓他們努力起來、富起來。沒有經(jīng)驗(yàn)？沒有人脈？恐怕這些都不是理由，王侯將相、寧有種乎？我們哪個(gè)管理者不是后天努力而成長起來的？

所謂“機(jī)制優(yōu)化” ，這個(gè)話題比較復(fù)雜。首先，筆者一貫的主張是激勵(lì)要適度，我家魚缸里的金魚經(jīng)常換，不是餓死的，而是被我兒子喂食太多撐死的――激勵(lì)過渡本身就是一種策略失誤，這可以從日本企業(yè)發(fā)展的三大神器之一――“年功制”略見一斑，年功制將人的價(jià)值、回報(bào)按時(shí)間的等差數(shù)列計(jì)劃 ，這樣，在人在一生中的激勵(lì)是相對(duì)均勻的，不會(huì)突然感到“范進(jìn)中舉”，也不會(huì)“看不到明天”，這種激勵(lì)模式塑造了日本企業(yè)員工的長期努力與忠誠，這，就是機(jī)制。再比如，享受股權(quán)激勵(lì)的人士無非是兩種：一種是對(duì)企業(yè)有歷史貢獻(xiàn)、但當(dāng)前價(jià)值已經(jīng)不大的人；另一種是對(duì)企業(yè)當(dāng)前發(fā)展至關(guān)重要或掌握著關(guān)鍵資源的人。對(duì)于有歷史貢獻(xiàn)的人士，最好的方式是退出管理層，進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、委員會(huì)等，甚至下野，不再參與企業(yè)的經(jīng)營。對(duì)于對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的人，要采取配備助理、副手、減少下屬數(shù)量、減少管轄范圍等方式，在令其充分發(fā)揮關(guān)鍵作用的同時(shí)，降低其工作強(qiáng)度、工作責(zé)任，順應(yīng)其工作狀態(tài)的自然衰減，有意識(shí)地實(shí)現(xiàn)梯隊(duì)的上位與無縫對(duì)接，這，也叫機(jī)制。機(jī)制的優(yōu)化很關(guān)鍵，沒有機(jī)制的配套與承接，新老團(tuán)隊(duì)的交接不可能有效、高效地完成。

一部分人先富起來之后怎么辦？這個(gè)問題不僅在拷問企業(yè)，也在拷問社會(huì)，更在拷問我們民族的價(jià)值追求，這個(gè)問題不解決，中國就沒有真正意義上的中產(chǎn)階級(jí)，股權(quán)激勵(lì)的負(fù)面效應(yīng)將逐步凸顯。

段磊，漢哲管理咨詢集團(tuán)首席專家