最近幾年，中國的 房地產(chǎn) 業(yè)發(fā)展如火如荼，但跟很多發(fā)展迅速的行業(yè)相似的是，企業(yè)業(yè)績增長迅速的同時管理卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有跟上。特別是在 人力資源 管理上，粗放的管理方式仍然被多數(shù)企業(yè)所采用。前兩天，一位地產(chǎn)行業(yè)的人力資源的朋友來問我： 房地產(chǎn)行業(yè) 的人員應(yīng)該如何配置?人工成本應(yīng)該如何確定?員工 薪酬 應(yīng)該如何給付? 績效 考核應(yīng)該如何建立?

　　看起來都還是些很基礎(chǔ)的 人力資源管理 問題。其實(shí)，即便是一些即將 上市 的地產(chǎn)公司，也未必能在基礎(chǔ)人力資源管理上理清頭緒——一家預(yù)計未來一兩年上市的公司突然發(fā)現(xiàn)公司的凈利潤率將影響到市盈率，一經(jīng)核算才知道：影響經(jīng)營結(jié)果中關(guān)于費(fèi)用的事宜——人工成本竟然占到了近50％。如果不能開源，節(jié)流就是必然的，那么如何合理壓縮人工成本呢?

　　帶著這些問題，我們不禁會想：這其實(shí)是在衡量一個組織的管理效能與經(jīng)營效能。而就我十年的人力資源管理經(jīng)驗(yàn)來看，一個組織效能的最大化主要取決于以下四個因素：

　　第一，組織的管理模式——

　　決定了組織架構(gòu)及定編

　　組織的管理模式指組織的設(shè)計方法，它是根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段、經(jīng)營策略、短中期規(guī)劃、亟需解決的問題等多方面予以考慮，它是組織機(jī)構(gòu)設(shè)立之前需要統(tǒng)籌考慮的核心問題。比如：是矩陣式還是垂直管理，是弱矩陣還是強(qiáng)矩陣;是以品牌為導(dǎo)向還是以市場為導(dǎo)向;集權(quán)制還是分權(quán)制等等。這些事宜的確認(rèn)，將決定了組織機(jī)構(gòu)的具體設(shè)計。

　　如需強(qiáng)化總部的管理職能，則應(yīng)設(shè)計為垂直管理的模式;如是強(qiáng)化各地方的運(yùn)營職能，則應(yīng)設(shè)計為矩陣管理的模式。而模式又決定了組織機(jī)構(gòu)中崗位的設(shè)置及人數(shù)的設(shè)置，組織管理模式的設(shè)計將最大程度的決定了管理層級的寬窄、人員數(shù)量的多少等等。

　　第二，審批流程及授權(quán)——

　　決定了工作效率及體系的規(guī)范性

　　審批流程及授權(quán)是公司對于每件事情管理思想的體現(xiàn)，即每件事情由誰發(fā)起，經(jīng)過哪些環(huán)節(jié)，最終到哪兒審批結(jié)束。它的設(shè)計及使用，將最大程度地提升組織的管理效率，同時也可以逆向?qū)徱暯M織的效率。我們往往習(xí)慣于審批文件時，按照橫向一層一層地切割，即分公司層面的所有人員先簽字再轉(zhuǎn)至總部各個層面簽字，但這樣往往產(chǎn)生扯皮現(xiàn)象，雖然分公司的總經(jīng)理都已經(jīng)簽了字，但不排除總部的對口專業(yè)部門沒有其它的意見及建議。因此，在做審批流程及授權(quán)時，首先要考慮每件事情的邏輯關(guān)系，即建議先由對口部門研討意見，并提出專業(yè)建議，然后再按照行政審批執(zhí)行，以提升審批效率。

　　其實(shí)我們不難發(fā)現(xiàn)：很多企業(yè)之所以管理成本高，一個很重要的原因，即為內(nèi)部溝通成本高，俗稱內(nèi)耗。一個順暢的審批流程及授權(quán)，將會解決這方面的問題。

　　另外，目前中國的企業(yè)發(fā)展及變化很快，我們的制度建設(shè)已經(jīng)跟不上企業(yè)的變革及發(fā)展，而制度體系又是支撐公司發(fā)展的基本綱要，如何能夠找到一個最快最有效的管理手段，成為很多企業(yè)面臨的棘手問題。而審批流程及授權(quán)則解決了這個難題，它的優(yōu)勢是：修改靈活性更強(qiáng)、結(jié)構(gòu)更清晰。

　　第三，業(yè)務(wù)及管理發(fā)展策略——

　　決定了事業(yè)的廣度及深度

　　每個企業(yè)的資源都是有限的，而如何將有限的資源投入到無限的企業(yè)發(fā)展中去，使其利益最大化，又成為我們關(guān)注的一個焦點(diǎn)。每個企業(yè)都有短、中、長期的規(guī)劃，而這些規(guī)劃之間的平衡關(guān)系，將直接影響到組織的規(guī)模及人數(shù)的多少。尤其是管理上的投入，往往不會立竿見影，當(dāng)期的投入其產(chǎn)出將在一年甚至更長時間以后，因此很多組織遇到這樣的一些麻煩及問題，即：又想完成當(dāng)期的經(jīng)營指標(biāo)，又不愿意放棄企業(yè)長期的發(fā)展。這些矛盾接踵而至，也非常考驗(yàn)我們的管理者及人力資源從業(yè)人員。所以我認(rèn)為管理其實(shí)不僅是藝術(shù)，更是平衡的過程。如果能夠達(dá)到一個平衡的支點(diǎn)，則問題將迎刃而解。而導(dǎo)致我們不能平衡的原因是：我們往往希望魚與熊掌兼得。

　　舉個簡單的例子：一個企業(yè)希望建立一個呼叫中心，以獲得更高的客戶滿意度。呼叫中心可以具備呼出、呼入雙重職能，而呼出原則上又是實(shí)現(xiàn)二次 銷售 的一個渠道。但這些目標(biāo)的建立，需要一個龐大的呼叫中心組織，且當(dāng)年屬于建立的過程，并不能最直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。但這件事情對公司的未來發(fā)展將起到關(guān)鍵的作用，而企業(yè)又有當(dāng)期的經(jīng)營壓力。比如：凈利潤的指標(biāo)，這個時候則需要權(quán)衡呼叫中心到底做到什么程度，實(shí)現(xiàn)什么樣的一個結(jié)果，這就是我指的廣度及寬度。一旦這一點(diǎn)確立了，則使用的人員數(shù)量、質(zhì)量、架構(gòu)、人工成本，則可應(yīng)運(yùn)而生。

　　第四，學(xué)習(xí) 、培養(yǎng)與發(fā)展——

　　決定了企業(yè)中的人崗匹配程度

　　幾乎沒有一個企業(yè)，是所有的人才都從外部獵取的。這樣做的成本太高，而文化的融合又需要一個較長的時間——找志同道合的人是一個難且漫長的過程。因此，很多企業(yè)都在自己培養(yǎng)人才，這也成為了一種趨勢。因?yàn)槲覀兦逍训乜吹剑幕恼J(rèn)同，價值觀的一致，往往比能力及經(jīng)驗(yàn)更重要，尤其是相對重要的一些角色。然而，往往因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展速度，造成了很多內(nèi)部人才的“揠苗助長”。這個時候，企業(yè)最需要做的事即為對人才的培養(yǎng)。當(dāng)然，培養(yǎng)不是簡單的學(xué)習(xí) ，而是一個全方位的立體式的過程。這時，行動學(xué)習(xí)的方法則更加有效，且輔以師帶徒、輪崗等，只有人崗匹配才能提升管理效率，否則很多企業(yè)的方法是用兩個人去做一個人應(yīng)該做的事，表象上看似乎成本一致，但事實(shí)上隱性成本非常高。比如：管理一個人和兩個人所付出的辛苦不一樣。比如：這兩個人使用的辦公費(fèi)用一定高于一個人等等。

　　用人沒有定論，管理更沒有絕對的規(guī)矩。很多企業(yè)天天在談四定(定編、定崗、定員、定薪)，殊不知，做好四定的前提是想好這四個問題，如果根找不著，怎么可能種出大樹?其實(shí)無論是什么類型的企業(yè)，處在何種發(fā)展階段，做到以上四點(diǎn)，企業(yè)的效率才能得以基本的保障。