每個企業(yè)都不同程度地面臨人才流失現(xiàn)象，人才流失對企業(yè)的影響程度體現(xiàn)出企業(yè)人才梯隊建設(shè)完善程度。該行如今面臨的情況，員工跳槽和人才短缺只是事情的果，自身人才梯隊建設(shè)的不完善才是事情的因。

    有些領(lǐng)導(dǎo)為了避免企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀人才跳槽，會讓員工簽訂類似于“保證書”的協(xié)議，試圖通過一些規(guī)章制度留人。在特定的時間或環(huán)境下，這不失為一種應(yīng)急策略。然而，從公司發(fā)展的長遠(yuǎn)來看，這種方式只能治標(biāo)不治本。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要建設(shè)一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊，從根本上杜絕或者降低人才流失對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的影響。

 

    如何建設(shè)一個良性的、可持續(xù)發(fā)展的人才梯隊？曾經(jīng)有人把企業(yè)人才梯隊建設(shè)比喻成一個養(yǎng)魚的過程：“觀魚”、“喂魚”、“撈魚”，分別形象地應(yīng)著人才的甄別、人才的培養(yǎng)、人才的選拔及任用。我們不妨從養(yǎng)魚的流程來觀人才梯隊建設(shè)。

 

    首先是“觀魚”，也就是對現(xiàn)有人才的綜合素質(zhì)進(jìn)行盤點，然后對人才進(jìn)行甄選。在“觀魚”階段，依據(jù)對不同層級（如，員工、團(tuán)隊主管、部門主任等）和不同序列（如，業(yè)務(wù)管理、專業(yè)技術(shù)等）的勝任素質(zhì)要求，可選出多類人才，并建立相應(yīng)的后備人才庫。例如前面提到的某銀行，其 人力資源 部后期聘請了專業(yè)的外部咨詢機(jī)構(gòu)對全轄的青年員工進(jìn)行了綜合素質(zhì)測評，根據(jù)個性特點和能力水平將這批員工（同層級）分為專業(yè)技術(shù)和業(yè)務(wù)管理兩個序列的人才，后期針對性地培養(yǎng)，使員工在自己擅長的領(lǐng)域內(nèi)發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

 

    其次是“喂魚”，也就是如何對員工進(jìn)行針對性地培養(yǎng)。這是人才梯隊建設(shè)體系中十分重要的一環(huán)，也是讓眾多企業(yè)HR頭疼的一環(huán)。通過“觀魚”階段，可甄選出不同層級和不同序列的多類人才。為了更好地進(jìn)行針對性培養(yǎng)，企業(yè)HR需要對相應(yīng)的崗位進(jìn)行工作分析，從而確定崗位的勝任力模型，并對崗位的勝任力的重要性進(jìn)行排序，確定勝任力的“重要性-可塑性矩陣”，選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí) 內(nèi)容和方案。舉例如下：
           企業(yè)管理 層也應(yīng)該對人力資源部（“養(yǎng)魚人”）的工作給予肯定和激勵，提升“養(yǎng)魚人”的積極性，為建設(shè)企業(yè)健康、可持續(xù)的人才梯隊提供必要的資源支持（“養(yǎng)料”）。

 

    在市場競爭日益激烈的今天，企業(yè)要想完全地避免人員流失是件很困難的事情。如何通過內(nèi)部人才梯隊建設(shè)盡可能地留住人才和降低優(yōu)秀人才流失對企業(yè)造成的影響，才是企業(yè)當(dāng)前應(yīng)對人才流失應(yīng)該注意的問題。