人力資源 部作為企業(yè)的管理部門(mén)，老板的眼睛自然也會(huì)多看向這里，人力資源從業(yè)者就不得不經(jīng)常與老板打交道。所謂“伴君如伴虎”，HR必須得“小心翼翼”，一些不該說(shuō)的話(huà)一定不要對(duì)老板說(shuō)。

下面這5句話(huà)HR一定不能對(duì)老板說(shuō)：

第一，我們的節(jié)省費(fèi)用的努力不如我們想象的那么成功。

通常估計(jì)節(jié)省的費(fèi)用是不容易的，但即便如此，它們對(duì)于決策還是非常重要的，HR專(zhuān)家們很少經(jīng)過(guò)這方面的必要學(xué)習(xí) 。而且，由于有些商業(yè)部門(mén)既沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有動(dòng)力來(lái)參加HR部門(mén)發(fā)起的節(jié)省費(fèi)用的行動(dòng)，就經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生額外的費(fèi)用。由于這些原因，減少開(kāi)支的理想很容易變成泡影。

有一個(gè)可靠的項(xiàng)目方法，包括一個(gè)獲得節(jié)省經(jīng)費(fèi)的結(jié)構(gòu)，對(duì)于解決這一問(wèn)題非常重要。現(xiàn)在就應(yīng)該用新的技術(shù)或解決方案來(lái)開(kāi)發(fā)能夠獲得費(fèi)用節(jié)省或增加收入的方法、流程和程序。也許這種動(dòng)機(jī)能夠影響商業(yè)單元和HR部門(mén)的行為，并加強(qiáng)這兩部分之間的協(xié)作。
 

第二，這個(gè)項(xiàng)目并不能夠帶來(lái)可觀的投資回報(bào)，但是我還是想進(jìn)行它。

在今天充滿(mǎn)不確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境里，公司很難籌集到資金。沒(méi)有人想聽(tīng)到這樣的話(huà)：這個(gè)計(jì)劃不能夠帶來(lái)很好的投資回報(bào)。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目小組開(kāi)始制定項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)，最讓人關(guān)心的問(wèn)題總是該項(xiàng)目能否在未來(lái)兩到三年內(nèi)帶來(lái)積極的效果。不幸的是，項(xiàng)目小組經(jīng)常對(duì)于投資回報(bào)率，以及它對(duì)于HR部門(mén)為項(xiàng)目區(qū)分優(yōu)先次序工作的重要性缺乏透徹的理解。在決定哪些項(xiàng)目應(yīng)該被推進(jìn)，而哪些項(xiàng)目應(yīng)該被重新考慮的時(shí)候，諸如折扣現(xiàn)金流和收入流等因素必須被考慮在內(nèi)。一旦清楚了這個(gè)概念，并找到了很好的投資回報(bào)，確定項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序的工作就變得順利而且有效率了。所以不管理搞學(xué)習(xí) 項(xiàng)目還是流程改進(jìn)項(xiàng)目，盡可能量化以便讓領(lǐng)導(dǎo)看到回報(bào)。

第三，我們又需要更多的員工了。

保持適當(dāng)員工人數(shù)是滿(mǎn)足企業(yè)運(yùn)營(yíng)的需求是一個(gè)永遠(yuǎn)沒(méi)有盡頭的令人沮喪的循環(huán)。建議就是預(yù)先花些時(shí)間來(lái)對(duì)公司未來(lái)的組織架構(gòu)需求做一個(gè)預(yù)測(cè)。設(shè)計(jì)一個(gè)組織系統(tǒng)的時(shí)候，就讓它具備能力能夠在面對(duì)調(diào)整時(shí)不需要再花費(fèi)可觀的時(shí)間或費(fèi)用進(jìn)行修改。

第四件，因?yàn)槲覀儧](méi)有應(yīng)用KPI和BSC，因此我們 績(jī)效 考核做得不好。

過(guò)于專(zhuān)業(yè)的說(shuō)法只會(huì)把用戶(hù)搞糊涂。記住，當(dāng)HR需要的不僅是技術(shù)能力，還需要良好的溝通技巧。作為一個(gè)商業(yè)伙伴，你必須象了解你的技術(shù)問(wèn)題一樣，盡可能多地了解收入是如何產(chǎn)生的，組織是如何運(yùn)作管理的。讀一個(gè)MBA學(xué)位或者定期參加商業(yè)會(huì)議可以豐富這些知識(shí)。同時(shí)，非HR管理人員了解一些HR的技術(shù)知識(shí)也是非常重要的，這使他們能夠明白需求，利害關(guān)系，以及某個(gè)特定項(xiàng)目的潛在問(wèn)題。你可以和管理人員一起工作來(lái)了解他們想知道多少技術(shù)細(xì)節(jié)。很多管理人員可能希望你越專(zhuān)業(yè)越好，而其他人只選擇概要式的了解。在做了這樣的決定以后，你需要相應(yīng)地調(diào)整你的溝通風(fēng)格。

第五件，我已經(jīng)超出預(yù)算了，而財(cái)年才剛剛開(kāi)始。

預(yù)算管理是HR們需要完成的最重要也是最緊迫的任務(wù)之一。但是，預(yù)算經(jīng)常是顛倒過(guò)來(lái)制定的，到進(jìn)行削減之前，很少有CFO或預(yù)算委員會(huì)的消息。因?yàn)楣逃械男畔⒏糸u，這些削減可能會(huì)無(wú)意中影響到項(xiàng)目的進(jìn)行。在這種情況下，HR必須把得到的預(yù)算重新分配給這些項(xiàng)目。不幸的是，有時(shí)候就是沒(méi)有錢(qián)。因?yàn)轭A(yù)算制定過(guò)程需要數(shù)月才能完成，被原來(lái)預(yù)算批準(zhǔn)的項(xiàng)目有可能后來(lái)被終止，哪怕這些項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行了??即使是這樣，也得不到支持這些項(xiàng)目應(yīng)有的經(jīng)費(fèi)。

避免這種風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)辦法就是把新項(xiàng)目的啟動(dòng)延期到財(cái)年的第二季度再開(kāi)始。這種延遲讓HR部門(mén)有時(shí)間把正在進(jìn)行的項(xiàng)目結(jié)束，并給了組織適應(yīng)新技術(shù)的機(jī)會(huì)。而且，這樣的做法保證了預(yù)算已經(jīng)定案，預(yù)算的任何變動(dòng)都不會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)程。