互聯(lián)網(wǎng)大行其道的時代，一提及“互聯(lián)網(wǎng)+”，眾人往往先入為主，確?；ヂ?lián)網(wǎng)在這一組合中處于優(yōu)先地位，傳統(tǒng)行業(yè)大多是主動站出來握住互聯(lián)網(wǎng)的手，與它進行深度融合，以創(chuàng)造新的發(fā)展生態(tài)或商業(yè)模式。

譬如提到零庫存模式，許多人首先聯(lián)想到小米。大家會覺得小米的互聯(lián)網(wǎng)思維做得非常到位，就像雷軍說的“專注、極致、口碑、快”，依靠這種互聯(lián)網(wǎng)思維來做零庫存管理，是快的表現(xiàn)。所以這么一來，零庫存模式就仿佛是手機制造業(yè)傍上互聯(lián)網(wǎng)，變成了“互聯(lián)網(wǎng)+”的產(chǎn)物。

然而事實卻并不是這樣。早在20世紀(jì)80年代，日本制造業(yè)就已經(jīng)廣泛采用零庫存的管理方式，豐田則是這種管理方法最成功的實踐者，它以零庫存為核心的供應(yīng)鏈體系早就已經(jīng)運作得相當(dāng)成熟。如此溯源可以發(fā)現(xiàn)，像“零庫存模式”這樣的看起來非?；ヂ?lián)網(wǎng)化的思維和管理模式，其實真正的源頭在傳統(tǒng)企業(yè)。

由此其實很容易得出一個結(jié)論：“互聯(lián)網(wǎng)+”并非處處都是互聯(lián)網(wǎng)在關(guān)系鏈中處于優(yōu)勢地位，傳統(tǒng)行業(yè)的一些管理方法、思維理念，處處啟發(fā)著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之路。

既然小米零庫存模式源于傳統(tǒng)企業(yè)管理思想，那么由此我們還可以推測：小米所謂的饑餓營銷，根本上也來源于傳統(tǒng)行業(yè)基因。理由很簡單，小米的饑餓營銷與它的零庫存模式是緊緊綁在一起的。如果不是因為害怕手機市場瞬息萬變從而產(chǎn)生大量滯銷庫存，小米就不可能采用零庫存模式，既然是零庫存，當(dāng)然要考慮預(yù)售和每批次出貨量等問題，所謂饑餓營銷自然也就產(chǎn)生了。這么說來小米的“互聯(lián)網(wǎng)玩法”， ，其實是外界從表象的誤讀，而非事物的本質(zhì)。

既然零庫存模式有著頑強的傳統(tǒng)基因，那么很顯然，它的應(yīng)用面也是非常廣泛的。在筆者先后服務(wù)的拉夏貝爾、汽服云等企業(yè)，零庫存模式幾乎都屬于管理上的“標(biāo)配”。

拉夏貝爾是一家本土多品牌運營的自有品牌服裝連鎖零售企業(yè)，2014年在港交所上市，是時裝業(yè)一匹號稱“中國ZARA”的黑馬，它的“全直營、全渠道”模式在行業(yè)內(nèi)最為著名。憑全直營全渠道，拉夏貝爾已經(jīng)實現(xiàn)線上線下一體化的“同步上新、同款同價、商品共享”，規(guī)避線上線下購物體驗割裂的弊端（比如貨品不統(tǒng)一、價格不統(tǒng)一、異地?zé)o法退換貨等），縮短客戶提貨物流時間，同時也降低運營成本。但實際上拉夏貝爾能實現(xiàn)這一切的前提，就是降低庫存，它本質(zhì)還是“零庫存”思維在起作用。假設(shè)沒有電商參與，拉夏貝爾的“全直營、全渠道”模式能夠自主運轉(zhuǎn)嗎？答案是肯定的。只不過在電商發(fā)展的繁盛時期，線上線下的營銷、流量、商品、庫存、支付、會員等全部打通形成無縫對接，所以全渠道電商O2O的“互聯(lián)網(wǎng)+”也就這么搭建起來了。

相比之下，汽服云的商業(yè)模式在零庫存模式的應(yīng)用上應(yīng)該說做得更徹底一些。作為汽車同質(zhì)配件平臺，汽服云是車主可以享受一站式綜合服務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)，“一個電商平臺+三個體系+一朵云+N項綜合增值服務(wù)”把整個汽車后服務(wù)市場同質(zhì)配件體系路徑都打通了?？偨Y(jié)汽服云這一系統(tǒng)的最大的特色之一，就是在降低成本和壓縮汽車配件流通渠道的情況下，實現(xiàn)存貨共享、短鏈高效、掃碼追溯，保證配件產(chǎn)品集約高效供應(yīng)，提供專業(yè)和放心的服務(wù)?？梢钥闯?，它同樣是零庫存思想的顯著體現(xiàn)。

汽服云平臺最大的特色之一，就是直接使用同質(zhì)配件制造商或一級經(jīng)銷商可掃碼追溯的庫存，在降低成本和壓縮汽車配件流通渠道的情況下，保證物料通暢周轉(zhuǎn)狀態(tài)，提供專業(yè)和放心的服務(wù)?？梢钥闯?，它同樣是零庫存管理思想的體現(xiàn)。

所以，綜合看來，現(xiàn)在許多人往往把零庫存模式看做是“互聯(lián)網(wǎng)+”的直接產(chǎn)物，其實這是認識上的一個誤區(qū)。正本清源，互聯(lián)網(wǎng)有時候并沒有我們想象中的那么具有超越性，它的很多元素其實還是基于傳統(tǒng)企業(yè)的思想發(fā)散！雷軍說小米真正學(xué)習(xí)的是同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco，此言不虛??！

傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時，不妨從借鑒零庫存管理模式入手，先把核心資源的運營效率提高，下面介紹五個招數(shù)：

第一招，打通渠道級庫存，即把大倉與門店之間的庫存打通，實現(xiàn)線上接單門店、大倉均可發(fā)貨；

第二招，打通門店級庫存，即A店可賣B店貨品，顧客在任何門店可以買到整個公司所有庫存貨品；

第三招，打通企業(yè)間庫存，特別是長尾商品庫存，實現(xiàn)A公司可賣B公司貨品；

第四招，可以通過產(chǎn)品生命周期中科學(xué)下首單和快反補單體系建設(shè)提高運營管理水平。

第五招，可以通過預(yù)售模式實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。

既然如此，傳統(tǒng)企業(yè)在進行互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，應(yīng)該注意什么呢？正如上文所分析的，許多傳統(tǒng)企業(yè)相對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)而言，它們握有天然的核心競爭資源。所以這些傳統(tǒng)企業(yè)想要實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”，其實并不困難。只要將自身早已有之的資源牢牢抓在手里，其他方面，譬如互聯(lián)網(wǎng)渠道和技術(shù)的獲取，可以通過結(jié)盟或外包的形式來進行打通，從而快速推出系列服務(wù)以步入互聯(lián)網(wǎng)的軌道。

就像拉夏貝爾和汽服云，它們緊緊抓住由傳統(tǒng)發(fā)展而來的零庫存模式，在此基礎(chǔ)上加入電商及外包商等因素，快速實現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)平臺運轉(zhuǎn)，這種發(fā)展路徑非常值得思考。

所以對于傳統(tǒng)企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型雖然迫切，但自身也不必過于驚慌。只需把利于推動競爭的核心資源牢牢掌握在自己手里，同時以外包、結(jié)盟等形式抓取互聯(lián)網(wǎng)渠道、技術(shù)與平臺，打通信息時代需要的速度、規(guī)模和效率。傳統(tǒng)企業(yè)通過這樣的方式來促進和實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，應(yīng)該說能夠起到事半功倍的作用。