“但是，管理從來都是多角度的。”科爾尼咨詢公司全球合伙人、副總裁黃荻說，“就 制造業(yè) 來講，員工的激勵和管理與流程管理、精細化管理、質(zhì)量控制是不能割裂開的，不能做非此即彼的選擇。過去因為很多企業(yè)就是過度強調(diào)某一方面，而拋開了其他方面。”

　　質(zhì)量越加強，團隊越融洽

　　質(zhì)量控制理論的鼻祖戴明(W. Edwards Deming)最初的觀點在美國也并不為人們接受，是日本的制造企業(yè)把他的理論推廣開來。“戴明是學統(tǒng)計學出身，我在耶魯讀書的時候，我的老師是戴明的**，所以我專門選了一門質(zhì)量管理的課。”黃荻說，“戴明從統(tǒng)計學的角度得出這樣的結論：工人在盡最大努力的情況下，產(chǎn)出的結果在某一范圍之內(nèi)可以得到一個平均值，也就是標準差異率。在這個范圍之內(nèi)，不管如何強調(diào)生產(chǎn)的其他方面，工人的產(chǎn)出不會明顯地變化。這是戴明的第一個貢獻。”

　　戴明的另一個貢獻是，他認為“質(zhì)量不是檢測出來的。等到產(chǎn)品出來以后，再做檢測，再處罰做次品的員工已經(jīng)太晚了，因為成本已經(jīng)消耗了。質(zhì)量管理應該是通過控制前面的環(huán)節(jié)來降低次品率。”人們往往對戴明的另一個觀點缺乏重視，那就是：“管理者對質(zhì)量負有更多的責任。工人往往都是按照你提供的流程和工具，在理想狀態(tài)下盡自己的最大努力來進行生產(chǎn)，如果沒有達到目標，往往是管理層設計的流程與結果之間有不匹配的地方。”豐田等日本制造企業(yè)正是應用了戴明的理論，才在20世紀后期超越西方攀上管理實踐的新高峰。

　　因為戴明理論是從流程前端指向后端的關注，讓人不自覺地聯(lián)想到，是否可以認為由于在初期就加強對于質(zhì)量的關注，使得流水線上每一個崗位的價值得以體現(xiàn)，也因此讓員工的責任感、積極性、價值認同得以釋放?黃荻認為戴明最初建立這個理論的時候，并沒有想到這方面的問題，目的很單純，只是想從狹義上來解決質(zhì)量問題、降低成本。“所以，這也告訴我們的 企業(yè)管理 者，不能只應用一種管理思想，而忽略了其他，博采眾家，最終找到一個最適合自己的組合，是比較理想的結果。”

　　因為質(zhì)量管理的需要，管理層與員工之間需要形成團隊合作的形式。“一個車間，一條生產(chǎn)線，大家有一個共同的質(zhì)量目標。從管理層的角度，需要考慮如何為工人提供好的工作環(huán)境和相應的學習 ，幫助員工獲得回報;從工人的角度，需要考慮如何在自己的責任范圍內(nèi)做到最好，提出局部的合理化建議。”在管理層與員工目標一致的情況下，質(zhì)量目標就能得以實現(xiàn)，同時企業(yè)也會呈現(xiàn)出較好的工作氛圍。

　　質(zhì)量控制下的員工需求滿足

　　一方面，精細化有利于質(zhì)量的控制，另一方面，簡單、重復的勞作是否更容易讓工人失去工作的進取心和對自身的價值認同?“控制和細化流程，把握關鍵環(huán)節(jié)，這都是沒錯的。不是因為這樣的管理手段造成了問題，而是因為與此同時，其他方面的管理有缺失。所以，站在流水線工人的角度，黃荻提出了管理者需要關注的幾個要素——

　　首先是回報，在可以接受的工作時間內(nèi)所得到的回報，是否能夠解決員工生活的基本問題?“在一個合理的時間段內(nèi)工作就能解決基本生活需要，這是最基本的要求。”其次，員工的職業(yè)生涯是否有變化、有進展?“年輕的時候，我們可能都做過簡單、重復、枯燥的工作，當你知道這些工作只是一個鋪墊，你會慢慢進步，做一些更有挑戰(zhàn)性、更有價值的工作，那么這樣的情況是可以接受的。流水線工人的職業(yè)規(guī)劃是什么?5年之后他會在做什么樣的工作?我覺得這一點是容易被忽視、容易缺失的一個環(huán)節(jié)。”

　　第三點是歸屬感，來自員工與團隊之間的互動。“員工不僅僅是在做自己的工作，他可以看得到自己所承擔的環(huán)節(jié)在整個團隊中起到怎樣的作用。做得好，會有什么樣的好處?做不好，會有怎樣的危害?因為團隊成員要共同為質(zhì)量負責，于是形成了強烈的歸屬感。在這一點上，日本企業(yè)做得比較優(yōu)秀。如果管理層給予關注的話，這一點是比較容易實現(xiàn)的。”