人們在試圖變革時所犯的最大一個錯誤是什么？

哈佛教授、領(lǐng)導(dǎo)力第一人約翰.科特的結(jié)論是：虛假緊迫感。

虛假緊迫感就是雖然知道大事臨頭，但卻在手忙腳亂地處于焦慮和慌忙的狀態(tài)，而不是那種在遇到危機(jī)時所體現(xiàn)出來的目標(biāo)明確、思維清晰，有計劃、有計劃 地進(jìn)行順利應(yīng)對。

科特認(rèn)為，真正的緊迫感是領(lǐng)導(dǎo)變革和應(yīng)對危機(jī)的關(guān)鍵，緊迫感幫助企業(yè)化危機(jī)為機(jī)遇，使每一個人變被動為主動。

我們看一個著名的變革故事，1985年，一位用戶想海爾反映：工廠生產(chǎn)的電冰箱有質(zhì)量問題。時任海爾廠長的張瑞敏突擊檢查了倉庫，發(fā)現(xiàn)有76臺不合格的冰箱。張瑞敏的處理辦法是：把76臺冰箱當(dāng)眾砸掉，由生產(chǎn)這些冰箱的員工親自砸，不少老工人當(dāng)場就流淚了。

用今天的眼光來看，張瑞敏是一個制造緊迫感的大師，他用一柄大錘砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，也砸出了一個千億級的大公司。

如何制造真正的緊迫感，有四個關(guān)鍵策略：

策略1 建立緊迫感的第一步是深刻了解其對立面：自滿與虛假的緊迫感。自滿和虛假緊迫感就是讓自己活在“自以為是”中，隔斷了內(nèi)部問題與外部變化的通道，關(guān)閉了新事物、新觀念的大門。大多數(shù)情況下，自滿的人并不認(rèn)為自己有自滿情緒。自滿建立在認(rèn)為現(xiàn)狀基本良好的感覺上，虛假的緊迫感則建立在焦慮和惱怒的基礎(chǔ)之上。

看一個小案例：李東生的自我革命——每一次成功都當(dāng)成是一次悼詞。李東生曾接寫過一篇文章《鷹的重生》，鷹在40歲時要經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。李東生告誡同事：我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄，可能要放棄一些過往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西，使我們可以重新飛翔。

策略2 要向外看。無論組織規(guī)模大小、成立時間長短，眼睛多半過于向內(nèi)看而滋生自滿情緒。眼光向內(nèi)的組織必然看不到新的機(jī)遇和來自競爭對手、客戶或監(jiān)管環(huán)境變化的種種危險。因此，你可以改變一個組織的文化，使它眼光向外。大家會看到有關(guān)危險和新機(jī)遇的信息，內(nèi)外之間的隔膜將會縮小，自滿情緒將會減輕。比如，最常見的方法是聽取直接與客戶打交道的員工的看法。比如，蘋果CEO喬布斯自稱是首席體驗官，郭士納在拯救IBM時宣導(dǎo)的是“客戶第一，IBM第二”。

策略3 天天充滿緊迫感。做到一天有緊迫感不難，難的是每一天都有緊迫感，那么，如何獲得持續(xù)的緊迫感呢？唯有行動。有了行動，才能消解對錯。有行動，才能消除焦慮。對一個團(tuán)隊而言，行動還有一個好處，就是傳遞積極信號，人不一定相信你說的，但是一定傾向于相信你做的。當(dāng)你行動起來的時候，就傳遞出了緊迫感的信號，也就建立了一個團(tuán)隊的緊迫感。

看一個小例子：誰是中國天天保持緊迫感的企業(yè)家？答案是任正非，他曾經(jīng)寫過一篇著名的文章《華為的冬天》。任正非多次警告冬天，第一次警告冬天是2000年，華為當(dāng)年銷售額達(dá)到153億元，利潤以29億元位居全國電子百強首位的時候。第二次警告冬天，是2004年，在長達(dá)13000字的講話稿里，任正非檢討、審視了華為目前遇到的嚴(yán)峻困難。第三次警告冬天是2008年，并提醒員工，“經(jīng)濟(jì)形勢可能出現(xiàn)下滑，希望高級干部要有充分的心理準(zhǔn)備。也許2009年、2010年還會更加困難”。

策略4 在危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇。要永遠(yuǎn)把危機(jī)視為潛在的機(jī)遇，而不僅僅是可怕的麻煩，危機(jī)可能是你的朋友，危機(jī)甚至可以用來建立真正的緊迫感。不過，在考慮通過制造危機(jī)來增強緊迫感時，千萬要小心，別讓危險失去控制，也別讓大家認(rèn)為你在愚弄他們，使他們深受其害。

總之，在這個變化越來越快的世界上，從危機(jī)中發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，很可能降低你的整體風(fēng)險。