經(jīng)濟(jì)低谷時(shí)期究竟應(yīng)該做什么？這是一個(gè)頗為開(kāi)放的話題，毫無(wú)疑問(wèn)，它并沒(méi)有唯一正確的答案。而當(dāng)前經(jīng)濟(jì)衰退的嚴(yán)重性已經(jīng)迫使任何一位CEO都采取了果斷的自救行動(dòng)。

    盡管過(guò)去一年可以被視作是近幾十年來(lái)最為艱難的日子，但對(duì)于商業(yè)世界來(lái)說(shuō)，這同時(shí)也意味著另一個(gè)創(chuàng)新時(shí)刻——過(guò)去的多次衰退過(guò)后，都不乏新的成功者出現(xiàn)。谷歌在2000—2003年網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎期間高速成長(zhǎng)，以及幾近破產(chǎn)的蘋(píng)果在同一時(shí)間段里破殼重生，便堪稱此類(lèi)情況的典范案例。

    事實(shí)上，今日的創(chuàng)新已經(jīng)不再局限于開(kāi)發(fā)新技術(shù)、發(fā)明新產(chǎn)品，在艱難的商業(yè)環(huán)境中，傳統(tǒng)商業(yè)運(yùn)營(yíng)的法則被再度審視。在對(duì)復(fù)蘇之路進(jìn)行過(guò)盤(pán)點(diǎn)后，我們本期希望提供的是古老商業(yè)智慧的新魔力。

    重估報(bào)表

    與之前任何一次泡沫破滅的情形不同，通常情況下，人們喜歡將這一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)同1929—1933年大蕭條相比。這使得今天的企業(yè)家們首先要做的是認(rèn)識(shí)到危機(jī)可能會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間，為此則要準(zhǔn)備充足的資源。要想在這個(gè)經(jīng)濟(jì)周期當(dāng)中生存和壯大，首要的任務(wù)就是重新審視你的財(cái)務(wù)報(bào)表，認(rèn)真察看敞口風(fēng)險(xiǎn)并時(shí)刻評(píng)估公司業(yè)績(jī)。

    在汽車(chē)行業(yè)，寶馬的策略調(diào)整正是重新關(guān)注自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)始。以往的經(jīng)濟(jì)衰退或市場(chǎng)飽和的情況下，率先受到影響的是大眾消費(fèi)者，但這次源于突發(fā)性金融危機(jī)的放緩對(duì)消費(fèi)群結(jié)構(gòu)的影響由上至下，高檔汽車(chē)的核心消費(fèi)者尤為受到重創(chuàng)，這使得全球的豪華車(chē)市場(chǎng)經(jīng)歷了空前波動(dòng)。

    作為本次危機(jī)中遭受打擊最為嚴(yán)重的汽車(chē)公司，寶馬的經(jīng)營(yíng)狀況在2008年第四季度急轉(zhuǎn)直下，單季虧損額高達(dá)9.62億歐元，銷(xiāo)量同比下滑30%，這主要是由于美國(guó)這個(gè)寶馬全球第一大單市場(chǎng)遭受重創(chuàng)。過(guò)去數(shù)年，寶馬在美國(guó)市場(chǎng)約60%的銷(xiāo)量來(lái)自于汽車(chē)租賃市場(chǎng)。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，全美10大租賃車(chē)型中有4款屬于寶馬。在金融危機(jī)下，大批用戶在租賃合同到期后，不再續(xù)租或購(gòu)買(mǎi)，寶馬手中不得不積壓了大量貶值的二手車(chē)。2008財(cái)年，寶馬的業(yè)績(jī)較之前下降了91%。

    重新檢視了財(cái)務(wù)報(bào)表后，寶馬著手將金融服務(wù)的業(yè)務(wù)重心從租賃轉(zhuǎn)向貸款。由于糾錯(cuò)及時(shí)，今年第一季度，寶馬便減緩了虧損幅度，同時(shí)，寶馬品牌銷(xiāo)量首次超過(guò)雷克薩斯，成為美國(guó)市場(chǎng)最暢銷(xiāo)的豪華車(chē)品牌。過(guò)去，寶馬對(duì)銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率的盲目追捧使其忽視了根本，而在此之后，該公司已經(jīng)開(kāi)始從追求銷(xiāo)量重新聚焦于利潤(rùn)率這一重要指標(biāo)。

    而在這種時(shí)刻，企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的管理則需要更加有效，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動(dòng)蕩使得商品、原材料的價(jià)格波動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)穩(wěn)定時(shí)期，因此庫(kù)存管理策略也需要與以往不同。

    全面提升靈活性

    要想在消費(fèi)者收緊錢(qián)口袋的時(shí)候勸說(shuō)他們購(gòu)物，顯然不是件容易的事情。但是如果換一種引導(dǎo)消費(fèi)的方式，情況或許會(huì)有不同。在化妝品公司雅芳，產(chǎn)品目錄中的詞匯變成了更讓消費(fèi)者心安理得的勸告：“少花錢(qián)，做美妝”、“節(jié)約之美”或者是“精明購(gòu)物，就選雅芳”。

通過(guò)這些宣傳，雅芳希望能夠向人們傳達(dá)出：“雅芳是一個(gè)有價(jià)值的品牌。”

    不僅僅是雅芳調(diào)整了營(yíng)銷(xiāo)策略，從保險(xiǎn)公司到汽車(chē)公司，各行各業(yè)都開(kāi)始強(qiáng)調(diào)物超所值。麥當(dāng)勞力推“一美元菜單”，并推出價(jià)格遠(yuǎn)低于星巴克的咖啡飲料，這大大提振了銷(xiāo)售額。

    這僅僅是營(yíng)銷(xiāo)策略變得更靈活的表現(xiàn)，而過(guò)去的多次衰退表明，那些靈活性更高的企業(yè)通常也更容易應(yīng)對(duì)艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。在意大利，雖然經(jīng)濟(jì)也出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑，但很多在專(zhuān)業(yè)技術(shù)上具有優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)卻在危機(jī)中展現(xiàn)出了驚人的靈活性和適應(yīng)性。根據(jù)意大利機(jī)械協(xié)會(huì)聯(lián)盟提供的數(shù)據(jù)，其6600多家會(huì)員企業(yè)在2008年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值413億歐元、出口273億歐元，均比2007年增長(zhǎng)逾10%，已是連續(xù)5年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)。

    事實(shí)上，在如今的情況下，更具靈活性已經(jīng)不再是小企業(yè)的專(zhuān)利，在諸多大公司中，靈活的制定雇傭策略、市場(chǎng)策略已經(jīng)成為應(yīng)對(duì)衰退的必要手段。

    從去年開(kāi)始，四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所由于業(yè)務(wù)量減少，便采取了靈活工作制度。安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所從今年4月起已經(jīng)推出了一項(xiàng)“靈活休假”的計(jì)劃，在只拿20%薪水的情況下，員工必須在第二年7月前休完40個(gè)工作日的假期。德勤則是給員工每月4天的無(wú)薪假期。盡管這些公司也做出了裁員舉動(dòng)，但這種靈活的做法卻保證了企業(yè)能夠在削減成本的同時(shí)留住核心員工。

    除了更加適應(yīng)環(huán)境的勞資政策外，還有很多公司采取了全新的產(chǎn)品策略。多年以來(lái)，大型跨國(guó)公司通常是將其已經(jīng)在歐美成熟市場(chǎng)推廣成功的產(chǎn)品進(jìn)行簡(jiǎn)化，然后再推向印度、南非、中國(guó)等新興市場(chǎng)國(guó)家。然而如今，包括寶潔、諾基亞和微軟在內(nèi)的跨國(guó)公司們發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谥袊?guó)市場(chǎng)研發(fā)的中低端產(chǎn)品同樣可以在歐美國(guó)家敲開(kāi)客戶的大門(mén)。

    在通用電氣公司，一款原本最初針對(duì)中國(guó)基礎(chǔ)醫(yī)療市場(chǎng)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)的心電圖機(jī)被推廣到歐洲和日本、美國(guó)。在中國(guó)，這款價(jià)格便宜、攜帶方便的產(chǎn)品主要針對(duì)社區(qū)醫(yī)院市場(chǎng)，但在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，通用電氣根據(jù)當(dāng)?shù)氐尼t(yī)療體系作出了靈活的改變。由于美國(guó)制藥企業(yè)在做藥物實(shí)驗(yàn)檢測(cè)時(shí)需要攜帶方便并能夠傳輸數(shù)據(jù)的小型心電圖機(jī)，而制藥企業(yè)的一次購(gòu)置量往往在幾百乃至上千臺(tái)，這也使得通用電氣在美國(guó)打開(kāi)了一個(gè)以前未能占據(jù)的潛在市場(chǎng)。

    留住人才

    在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)期，很多公司為了降低成本而采取裁員戰(zhàn)略，出此舉動(dòng)不難理解，然而這樣“節(jié)流”的同時(shí)也應(yīng)該想到如何面對(duì)明天的復(fù)蘇。對(duì)那些善于經(jīng)營(yíng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論什么時(shí)候都會(huì)保護(hù)自己的核心資產(chǎn)之一——人才。

    隨著谷歌發(fā)展成為擁有2萬(wàn)名員工的成熟企業(yè)，這家公司開(kāi)始不斷地有員工離職。為保證人才的穩(wěn)定性，谷歌公司最近便忙于調(diào)整對(duì)工程師的管理策略。長(zhǎng)期以來(lái)，谷歌允許工程師每周花一天時(shí)間做與工作無(wú)關(guān)的項(xiàng)目。但卻沒(méi)有一個(gè)正規(guī)的程序讓高層管理人員對(duì)工程師的成果進(jìn)行審查，一些創(chuàng)意受到荒廢，還有的則在員工離開(kāi)公司時(shí)被帶走了。為了讓這些創(chuàng)意發(fā)揮更大的作用，同時(shí)讓員工能夠更穩(wěn)定地留在公司，谷歌不久前發(fā)起了內(nèi)部的“創(chuàng)新評(píng)估”，即舉辦正式的會(huì)議。管理人員在會(huì)上將自己部門(mén)中出現(xiàn)的產(chǎn)品創(chuàng)意提交給公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者，并對(duì)此進(jìn)行全面評(píng)估，一旦可行便會(huì)推動(dòng)其成為新產(chǎn)品。

  在此之前，谷歌還重新調(diào)整了數(shù)百萬(wàn)股員工期權(quán)的價(jià)格，這是由于隨著谷歌股價(jià)在過(guò)去兩年里的下跌，這部分期權(quán)已經(jīng)喪失了價(jià)值。

    即便是在那些不得不裁員的公司，也可以通過(guò)更人性的方式保護(hù)聲譽(yù)，并為未來(lái)經(jīng)濟(jì)恢復(fù)時(shí)重新招募員工做好準(zhǔn)備。上個(gè)世紀(jì)90年代，日本經(jīng)濟(jì)受東南亞金融危機(jī)的影響，不少金融機(jī)構(gòu)和傳統(tǒng)企業(yè)破產(chǎn)或被兼并。觀念傳統(tǒng)的日本企業(yè)并不是采取簡(jiǎn)單的裁員方法，他們把集團(tuán)內(nèi)部需要縮減的人員和崗位，與分公司或其他部門(mén)需要增加編制的崗位和人員聯(lián)系起來(lái)，在征得本人同意后，通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)職的方法，向有需求的崗位派送人員，成功地避免了規(guī)模性裁員。而在不可避免的裁員上，企業(yè)也可以選擇與專(zhuān)業(yè)的派遣公司合作，將已雇傭的人員委托給派遣公司，根據(jù)業(yè)務(wù)需求和不同的時(shí)間段，通過(guò)派遣公司獲得這些人才。企業(yè)只要支付使用時(shí)間段的人力成本，而當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、工作量增加時(shí)，這些人才儲(chǔ)備仍然可以為其所用。

    更為重要的是，這些看似復(fù)雜的辦法一旦得以成功運(yùn)用會(huì)對(duì)企業(yè)品牌大有益處，使更多的人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信賴感，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)轉(zhuǎn)好時(shí)，有更多的人才奔著企業(yè)的品牌慕名而來(lái)。而歸根結(jié)底，衰退時(shí)如何保持品牌形象正是決定未來(lái)的核心因素之一。