一家人圍坐在一起，享用牛奶沖泡的麥片粥，這是典型的英國(guó)式早餐。但并不是每個(gè)國(guó)家的人都選用麥片粥當(dāng)早餐。由此，英國(guó)營(yíng)養(yǎng)早餐食品品牌維他麥?zhǔn)紫瘓?zhí)行官賈爾斯·特瑞爾意識(shí)到，要想說(shuō)服肯尼亞人接受麥片粥當(dāng)早餐要費(fèi)些心思，因?yàn)檫@個(gè)國(guó)家的人有自己習(xí)慣了的早餐食物。

　　受到其他國(guó)家的影響，在肯尼亞許多外來(lái)商品深得人心，譬如電話(huà)、電視和烤面包機(jī)等。但是像食品、飲料、藝術(shù)和媒體等領(lǐng)域，主要還是受到本土文化的影響。

　　但是，許多外來(lái)品牌都在嘗試說(shuō)服目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者，告訴他們自己的產(chǎn)品和服務(wù)可以跨越文化障礙，是很好的選擇。

　　政治戲劇《是，首相》制片人馬克·古徹對(duì)此深信不疑，他認(rèn)為這部片子能夠被世界范圍的觀(guān)眾接受。

　　而英國(guó)發(fā)行量第二大的報(bào)紙TheDailyMail的報(bào)紙?jiān)诰€(xiàn)版—Mail Online網(wǎng)站，其常務(wù)董事詹姆斯·布羅姆利認(rèn)為，與其讓網(wǎng)站迎合美國(guó)閱讀者的口味，還不如滿(mǎn)足美國(guó)觀(guān)眾的需求。Mail

　　Online網(wǎng)站對(duì)美國(guó)觀(guān)眾產(chǎn)生的吸引力，與其對(duì)英國(guó)閱讀者產(chǎn)生的影響力相媲美。

　　然而，將一種不為人熟悉的食物引進(jìn)一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)，正如維他麥所努力做到的，是一件艱難的事情。很多時(shí)候，人們就是不肯承認(rèn)這種食物的存在合理性。特瑞爾說(shuō)，如果是第一次進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，通常要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品教育，讓消費(fèi)者知道這種產(chǎn)品的吸引力，以及這種產(chǎn)品能帶來(lái)什么樣的好處。

　　而伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯提醒說(shuō)，改變產(chǎn)品以迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，讓品牌面臨質(zhì)量下降的風(fēng)險(xiǎn)，導(dǎo)致品牌喪失自己的優(yōu)勢(shì)。

　　在進(jìn)入一個(gè)新的市場(chǎng)時(shí)，保持品牌資產(chǎn)完整，往往意味著營(yíng)銷(xiāo)者必須堅(jiān)守品牌根植其中的原產(chǎn)地文化。這對(duì)于某些品類(lèi)的產(chǎn)品而言更是如此，尤其是食品品類(lèi)。

　　2003年，美國(guó)第二大甜甜圈品牌Krispy Kreme穿過(guò)大西洋，來(lái)到英國(guó)。當(dāng)時(shí)，它采用的是一種典型的美國(guó)式銷(xiāo)售方式，在英國(guó)市場(chǎng)上確立自己獨(dú)特的定位，區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

　　Krispy Kreme英國(guó)首席營(yíng)銷(xiāo)官朱迪斯·鄧比說(shuō)，品牌的美國(guó)原產(chǎn)國(guó)“底色”十分重要，部分原因在于許多英國(guó)消費(fèi)者懷念先前到美國(guó)度假，第一次品嘗甜甜圈的美好回憶。

　　該甜甜圈品牌鼓勵(lì)英國(guó)消費(fèi)者將購(gòu)買(mǎi)、享用甜甜圈當(dāng)做一種分享的體驗(yàn)。為此，其甜甜圈的品牌訴求為“辦公室英雄”，并推出禮品卡，持有者在一年中的每一個(gè)月都能得到一盒12個(gè)裝的甜甜圈，和同事分享。

　　這原本是一種美國(guó)式的食品概念，卻很好地過(guò)渡到英國(guó)。之前在節(jié)日或特殊的日子，英國(guó)人帶蛋糕到辦公室和同事分享，但現(xiàn)在甜甜圈辦公室文化則更為盛行。

　　然而，鄧比說(shuō)，關(guān)于美國(guó)人的另一種飲食習(xí)慣—將甜甜圈當(dāng)早餐，英國(guó)人還是不太接受。“剛進(jìn)入英國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我們會(huì)和人們談起甜甜圈早餐，但在英國(guó)的確行不通。英國(guó)人不想在早餐時(shí)吃甜甜圈。”

　　“事實(shí)上，我們抵制了許多誘惑，不將美國(guó)甜甜圈消費(fèi)文化完全復(fù)制到英國(guó)，而是選擇最適合英國(guó)的方式。”鄧比說(shuō)，“雖然我們是一個(gè)美國(guó)品牌，但是在英國(guó)過(guò)渡的關(guān)鍵在于了解當(dāng)?shù)厥袘涂蛻?hù)，包括飲食、行為習(xí)慣等。”

　　這種產(chǎn)品特有的美國(guó)文化，為Krispy

　　Kreme甜甜圈品牌營(yíng)造了一種“溫暖和信心的品質(zhì)”。但對(duì)于開(kāi)拓英國(guó)市場(chǎng)的商品而言，“美國(guó)特性”卻不是英國(guó)人最關(guān)注的品牌信息。

　　將產(chǎn)品引進(jìn)不同的市場(chǎng)，在啤酒行業(yè)是典型的一種做法。即使是那些全球性啤酒品牌，也必須慎重考慮產(chǎn)品戰(zhàn)略，為特定的國(guó)家挑嚴(yán)適的啤酒品牌。因?yàn)閹缀跛械氖袌?chǎng)都有自己的啤酒品牌，而這些本地啤酒可能已經(jīng)有上百年的歷史。

　　根植于南美洲而總部設(shè)在倫敦的跨國(guó)啤酒制造商SAB Miller，宣稱(chēng)自己是“最地道的全球釀酒商”。而其首席執(zhí)行官尼克·菲爾說(shuō)，他們制定了營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，要通過(guò)“有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品贏(yíng)得各地市潮。SAB

　　Miller的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)有10名成員，他們的任務(wù)是開(kāi)展消費(fèi)者細(xì)分調(diào)研，幫助其旗下的高端啤酒品牌佩羅尼和高仕，在不同的市場(chǎng)取得更好的業(yè)績(jī)。

　　“當(dāng)產(chǎn)品普遍缺乏強(qiáng)有力的功能性?xún)?yōu)勢(shì)，那么人們就會(huì)守住伴隨自己一起成長(zhǎng)起來(lái)的品牌。”菲爾說(shuō)，“世界上大多數(shù)啤酒都是由當(dāng)?shù)厣a(chǎn)商生產(chǎn)的，針對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)人群。”

　　事實(shí)證明，讓自己的啤酒品牌成為全球性啤酒品牌很有挑戰(zhàn)性。SAB

　　Miller最有競(jìng)爭(zhēng)力的啤酒品牌是高仕，但菲爾說(shuō)“現(xiàn)在預(yù)言它是否能成為全球性品牌還太早”。如今，對(duì)于將要進(jìn)入的市場(chǎng)以及啤酒品牌投放力度，SAB

　　Miller非常謹(jǐn)慎。因?yàn)樗呀?jīng)從過(guò)去的10年中汲取了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它曾嘗試讓其旗下的比爾森啤酒進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)營(yíng)。

　　現(xiàn)在，高仕啤酒正在尋找一個(gè)市場(chǎng)，工作重點(diǎn)是如何提升市場(chǎng)份額，之后才考慮全球化推進(jìn)。

　　“我們不想犯下和以前一樣的錯(cuò)誤。先前我們投入了許多錢(qián)，將比爾森啤酒投放到許多市場(chǎng)，結(jié)果得到的是輕飄飄的錢(qián)袋子。”菲爾說(shuō)。

　　即使是世界上最大的啤酒公司百威英博，也無(wú)法讓自己顧及所有的市常按照該企業(yè)首席營(yíng)銷(xiāo)官克里斯·布格拉耶夫的說(shuō)法，英國(guó)市場(chǎng)之所以特別，在于百威英博旗下的3個(gè)拳頭產(chǎn)品在英國(guó)市場(chǎng)的定位都是“國(guó)際啤酒品牌”，包括時(shí)代啤酒、貝克和百威啤酒。

　　現(xiàn)在百威啤酒開(kāi)始讓自己成為一個(gè)特例，它傳播的百威啤酒信息是“第一個(gè)真正全球性的啤酒品牌”。事實(shí)上，直到2010年成為南非世界杯官方合作伙伴，百威的“國(guó)際啤酒品牌”才被消費(fèi)者認(rèn)可。

　　“這是百威第一次轟動(dòng)世界的表演。雖然這是我們第七次贊助世界杯，但是這一次才真正激活世界對(duì)百威啤酒的國(guó)際化認(rèn)知。”布格拉耶夫說(shuō)。

　　很少有幾個(gè)啤酒品牌能像百威，通過(guò)讓消費(fèi)者適應(yīng)自己的品牌，讓產(chǎn)品走向全球大眾市常

　　紐威斯指出，其中的關(guān)鍵是品牌的影響力。這種讓消費(fèi)者適應(yīng)品牌的方式很罕見(jiàn)，然而百威英博有足夠的資金“讓口味本土化，讓消費(fèi)者選擇自己”。

　　紐威斯說(shuō)：“可口可樂(lè)和麥當(dāng)勞有完善的業(yè)務(wù)運(yùn)作體系和充足的資金，也能將當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者吸引過(guò)來(lái)。但對(duì)于大多數(shù)品牌而言，則是品牌適應(yīng)消費(fèi)者。當(dāng)品牌不大不小，比如像我們這樣的中小型企業(yè)，就是處于‘消費(fèi)者適應(yīng)品牌’和‘品牌適應(yīng)消費(fèi)者’之間。”

　　所有希望進(jìn)入新市場(chǎng)的企業(yè)都必須充分了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，很多企業(yè)傾向于以這樣一種方式進(jìn)入新市場(chǎng)：開(kāi)展一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目，讓消費(fèi)者知道自己的品牌與他們的生活密切相關(guān)。

　　案例

　　維他麥：因地制宜營(yíng)銷(xiāo)

　　維他麥位于英國(guó)鄉(xiāng)村中心地帶，自1932年起生產(chǎn)谷物早餐食品。如今，維他麥早餐麥片銷(xiāo)往80個(gè)國(guó)家。而這些國(guó)家市場(chǎng)都有不同的特點(diǎn)。

　　在英國(guó)高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)上，維他麥的市場(chǎng)份額大約為7%。相比之下，它在肯尼亞的市場(chǎng)份額為70%。

　　然而，相對(duì)而言，肯尼亞早餐谷物市場(chǎng)是一個(gè)未被開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)，而維他麥之所以加大開(kāi)拓力度，是因?yàn)槠渌麖S(chǎng)商還沒(méi)有重視肯尼亞市常維他麥制定了獨(dú)特的分銷(xiāo)策略，專(zhuān)門(mén)針對(duì)肯尼亞人的消費(fèi)模式—基于自行車(chē)運(yùn)載的銷(xiāo)售隊(duì)伍，為農(nóng)村小型商店運(yùn)送產(chǎn)品，一種只裝有兩片麥片餅干的小包裝產(chǎn)品。

　　肯尼亞人傾向于購(gòu)買(mǎi)那些物小價(jià)廉的商品。而拉丁美洲的墨西哥人則傾向另一種方式，因此維他麥在墨西哥采用了另一種銷(xiāo)售模式—這個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者更愿意購(gòu)買(mǎi)48片裝的大餅干盒。

　　任何一個(gè)品牌都必須根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)整自己的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。但是，不管市場(chǎng)怎么變化，維他麥的核心產(chǎn)品保持不變。維他麥?zhǔn)紫瘓?zhí)行官賈爾斯·特瑞爾說(shuō)，首次進(jìn)入某個(gè)新市場(chǎng)，通常意味著要開(kāi)展一番教育工作，讓人們知道這個(gè)品牌的意義，同時(shí)傳播品牌文化，讓人們知道如何消費(fèi)產(chǎn)品。

　　“在許多市場(chǎng)，人們未將我們的產(chǎn)品視為早餐食品，這與英國(guó)和美國(guó)市場(chǎng)的情況不一樣。因此，在一些國(guó)家，我們開(kāi)展更多的產(chǎn)品教育工作。”特瑞爾說(shuō)，“另外，在其他國(guó)家市場(chǎng)，消費(fèi)者對(duì)維他麥品牌不熟悉。而在英國(guó)，我們只要說(shuō)起維他麥，很多人都知道這個(gè)品牌。”

　　2011年，維他麥融資9億英鎊，現(xiàn)在它正在實(shí)施自己的國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略。它希望2012年通過(guò)聚焦特定的市場(chǎng)，在國(guó)外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額達(dá)到兩位數(shù)增長(zhǎng)。“只要我們能進(jìn)入某個(gè)市場(chǎng)，我們就能贏(yíng)得話(huà)語(yǔ)權(quán)。”特瑞爾說(shuō)。

　　特瑞爾有決心在世界不同的地區(qū)成功復(fù)制品牌。他說(shuō)：“在我們出口產(chǎn)品的80個(gè)國(guó)家，我們選定了幾個(gè)重點(diǎn)市場(chǎng)，基于我們?cè)谟?guó)的經(jīng)驗(yàn)，深入開(kāi)拓這些市常”

　　但是在不同的市場(chǎng)，維他麥傳播不同的品牌信息。“在英國(guó)，我們開(kāi)展‘為大日子補(bǔ)充能量’運(yùn)動(dòng)，以情感定位，讓人們知道維他麥如何幫助家庭成員獲得充足的能量，讓他們有精力應(yīng)對(duì)忙碌的一天。”特瑞爾說(shuō)，“在不太發(fā)達(dá)的市場(chǎng)，我們傳播的信息更具功能性，更多地談?wù)摦a(chǎn)品的好處和產(chǎn)品的成分，比如全谷物、高能量、低脂肪、低糖、高纖維。”

　　《是，首相》：純正的英國(guó)味

　　英國(guó)國(guó)籍對(duì)人“沒(méi)有一點(diǎn)幫助”，為了吸引觀(guān)眾，政治戲劇《是，首相》制片人馬克·古徹提出了這樣一個(gè)宣傳口號(hào)。在倫敦結(jié)束了巡回演出后，《是，首相》正在澳大利亞巡演。

　　由于英國(guó)戲劇創(chuàng)作向來(lái)享有的盛名，使得這部英國(guó)戲劇的國(guó)外巡演能夠獲得成功。古徹說(shuō)：“戲劇在兩個(gè)市場(chǎng)能夠取得好成績(jī)—倫敦和紐約。紐約人期待到倫敦觀(guān)看這部戲劇，并且爭(zhēng)取到我們的授權(quán)。”

　　與其他戲劇相比，《是，首相》在澳大利亞獲得了更大的成功。古徹將成績(jī)歸功于原題材電視節(jié)目帶來(lái)的觀(guān)眾積極反響，同時(shí)歸功于澳大利亞人懂得這部戲劇揭示的深意，對(duì)英國(guó)政府“官僚浮夸”的嘲諷。

　　古徹強(qiáng)調(diào)說(shuō)，為了迎合不同市場(chǎng)的觀(guān)眾口味，某些改動(dòng)是必要的，甚至改動(dòng)《是，總理》的海報(bào)。在澳大利亞巡演時(shí)，巡演團(tuán)雇用澳大利亞演員和導(dǎo)演。古徹說(shuō)：“腳本的一些文字，澳大利亞人可能不太好理解，也要改動(dòng)。”

　　然而，這部戲劇的基調(diào)和題材保持了純正的英國(guó)味。古徹堅(jiān)持采用在倫敦巡演時(shí)使用的宣傳資料，以便讓品牌信息保持一致。

　　現(xiàn)在，古徹正計(jì)劃到其他國(guó)家巡演，包括馬耳他、克羅地亞、匈牙利、以色列等國(guó)家。古徹認(rèn)為，《是，首相》巡演成功的關(guān)鍵是：既顧及當(dāng)?shù)氐奈幕瑫r(shí)忠實(shí)于戲劇本身。

　　伯頓餅干：蠶食海外市場(chǎng)

　　國(guó)際化擴(kuò)展一直是英國(guó)伯頓餅干的發(fā)展方向。雖然伯頓餅干首席商務(wù)官史蒂夫·紐威斯將自己的品牌定位為在英國(guó)市場(chǎng)享有聲譽(yù)的“中小型企業(yè)”，但在2年前，伯頓餅干宣布5年內(nèi)將讓自己在海外的銷(xiāo)售額翻三倍。

　　為了實(shí)現(xiàn)既定的銷(xiāo)售目標(biāo)，伯頓餅干推出了一些適合特定市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品。他解釋說(shuō)：“在進(jìn)入伯頓餅干之前，我在卡夫工作了20年。在過(guò)去的8年里擔(dān)任卡夫國(guó)際開(kāi)發(fā)部副總裁，與157個(gè)國(guó)家市場(chǎng)打過(guò)交道，主要負(fù)責(zé)將那些在本土市場(chǎng)有著深厚文化底蘊(yùn)的產(chǎn)品打入國(guó)外市常”

　　現(xiàn)在，紐威斯對(duì)伯頓餅干采用了相似的戰(zhàn)略，其中包括它多種知名的餅干，比如Wagon

　　Wheels、馬里蘭曲奇等。同時(shí)，伯頓餅干擁有吉百利公司85%巧克力餅干的生產(chǎn)權(quán)和分銷(xiāo)權(quán)。

　　Wagon Wheels餅干曾銷(xiāo)往俄羅斯，但由于金融危機(jī)，該公司決定退出俄羅斯市常紐威斯說(shuō)，之所以退出，是因?yàn)閾?dān)心買(mǎi)家不付款，而不是擔(dān)心市場(chǎng)推廣會(huì)失敗。

　　雖然和英國(guó)人比，俄羅斯人的食品更甜。然而，Wagon

　　Wheels餅干在俄羅斯卻出奇地受歡迎。“現(xiàn)在我們將重新開(kāi)展俄羅斯市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。”紐威斯說(shuō)，“因?yàn)槲覀円庾R(shí)到我們的產(chǎn)品很適合俄羅斯人的口味。”

　　而擁有吉百利公司的生產(chǎn)、分銷(xiāo)權(quán)，更能為伯頓餅干帶來(lái)盈利。之所以能爭(zhēng)取到授權(quán)許可，因?yàn)椴D餅干在2010年將自己的盈利翻了3倍，達(dá)到1310萬(wàn)英鎊。吉百利公司的巧克力品牌有近200年的歷史，它的品牌資產(chǎn)與其他品牌相比尤為珍貴。紐威斯說(shuō)，這一點(diǎn)幫助伯頓餅干決定了吉百利巧克力品牌開(kāi)拓市場(chǎng)的方式。

　　紐威斯認(rèn)為，一定要選擇一個(gè)合適的市場(chǎng)，不僅有消費(fèi)需求，而且能與當(dāng)?shù)氐钠放聘?jìng)爭(zhēng)。比如在加拿大引進(jìn)吉百利巧克力品牌，并將品牌和一些重要的季節(jié)性事件聯(lián)系在一起，那么就能將吉百利巧克力品牌引入當(dāng)?shù)厝说娜粘ＯM(fèi)品目錄中。

　　而在法國(guó)，則是另一種情況。在法國(guó)，吉百利的手指餅干名稱(chēng)略有改變，人們稱(chēng)它為手指。這種巧克力涂層的餅干為了迎合法國(guó)人的口味，與原產(chǎn)國(guó)的口味有些差異。而它在法國(guó)市場(chǎng)取得的好成績(jī)令人影響深刻。紐威斯說(shuō)：“你必須識(shí)別那些合適的市場(chǎng)，盡可能地讓產(chǎn)品原配方不要變動(dòng)太大。”

　　此外，伯頓餅干正在嘗試進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，第一個(gè)開(kāi)拓的城市是上海，而且要采用一個(gè)城市一個(gè)城市推進(jìn)的方式開(kāi)拓市常

　　觀(guān)點(diǎn)

　　Mail Online依靠觀(guān)眾拉動(dòng)市場(chǎng)

　　我們?cè)诿绹?guó)紐約和洛杉磯有自己的編輯團(tuán)隊(duì)，編輯能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的內(nèi)容。我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在人們不是按照地域分類(lèi)，而是按照興趣分類(lèi)。如果你對(duì)某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)、某一個(gè)事件或某一位名人感興趣，你不會(huì)到當(dāng)?shù)貙ふ蚁嚓P(guān)的新聞，而是聚到某些地方，人們認(rèn)為這些地方最有發(fā)言權(quán)。

　　我們不會(huì)主動(dòng)尋找市場(chǎng)，而是依靠觀(guān)眾擴(kuò)張拉動(dòng)市常也就是說(shuō)，我們事先沒(méi)有決定進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，而是美國(guó)市場(chǎng)的觀(guān)眾主動(dòng)接受我們。我們要做的就是基于原有的內(nèi)容增加一些美國(guó)觀(guān)眾感興趣的內(nèi)容。

　　英國(guó)新聞業(yè)有自己獨(dú)特的文化，而我們的新聞傳播策略，與美國(guó)的許多競(jìng)爭(zhēng)者有所區(qū)別。我們推出那些觀(guān)眾希望閱讀的內(nèi)容，而不是只顧及英國(guó)本土文化。

　　我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手包括八卦網(wǎng)站《人物》雜志、名人新聞網(wǎng)站TMZ.com，以及《波士頓環(huán)球報(bào)》和其他高端內(nèi)容網(wǎng)站。

　　在我們的網(wǎng)站上，人們可以看到美國(guó)和英國(guó)用戶(hù)發(fā)表的辯論性評(píng)論，尤其是那些在不同國(guó)家差異比較大的故事。無(wú)論是槍支犯罪還是時(shí)尚，總之，人們都在跨地域交談。

　　事實(shí)上，你走進(jìn)美國(guó)的許多辦公室，你會(huì)時(shí)不時(shí)地看到一些人正在瀏覽我們的網(wǎng)站。

　　─Mail Online網(wǎng)站常務(wù)董事詹姆斯·布羅姆利