它們正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的涵義是指一個(gè)企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時(shí)刻，這個(gè)變化最可能讓一個(gè)企業(yè)從此上一個(gè)新的臺(tái)階，但也可能意味著一個(gè)企業(yè)沒(méi)落的開(kāi)始。能不能把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是生死存亡的問(wèn)題。

首先，讓我們來(lái)看看中國(guó)的三個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

★聯(lián)想的迷茫：全力轉(zhuǎn)型 IT 服務(wù)，大舉進(jìn)入數(shù)碼消費(fèi)品
聯(lián)想已經(jīng)成為亞太地區(qū)第一大 PC 生產(chǎn)商，但是近年來(lái)，這個(gè)本土 PC 巨頭卻受到來(lái)自 DELL 和一些新興競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。 2003 年 9 月，戴爾宣布在中國(guó)市場(chǎng)連續(xù)兩年的 銷(xiāo)售 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過(guò)中國(guó) PC 市場(chǎng)平均增長(zhǎng)的 3 倍 ，自 1998 年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，短短 6 年間，戴爾的市場(chǎng)占有率迅速上升到 7% ，成為本土最大的海外 PC 供應(yīng)商。在 PC 主業(yè)之外，聯(lián)想正在嘗試涉足新的領(lǐng)域，例如數(shù)碼相機(jī)、手機(jī)等產(chǎn)品（ 在CMMC調(diào)查報(bào)告中，聯(lián)想手機(jī)沒(méi)有能夠進(jìn)入任何單項(xiàng)指標(biāo)的前五名——編者） 。通過(guò)收購(gòu)知名的 IT 咨詢(xún)企業(yè)，聯(lián)想也在努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，希望將其核心業(yè)務(wù)從以制造為中心轉(zhuǎn)向以服務(wù)為中心。這些努力到目前為止并沒(méi)有見(jiàn)到明顯的效果。就單獨(dú)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)看來(lái)，聯(lián)想的策略都是合乎邏輯的，但是如果將所有的側(cè)面都放在一起，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)聯(lián)想似乎正在失去明確的主導(dǎo)戰(zhàn)略。聯(lián)想的未來(lái)之路在哪里？聯(lián)想戰(zhàn)略背后的邏輯關(guān)系是什么？各項(xiàng)業(yè)務(wù)間如何取得平衡？不同的業(yè)務(wù)發(fā)展方向是否會(huì)造成對(duì)內(nèi)部稀缺資源的競(jìng)爭(zhēng)？如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？

★海爾重整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：揮師進(jìn)入金融領(lǐng)域，欲以資本奪天下






經(jīng)歷了 19 年發(fā)展的海爾集團(tuán)，在本土高端冰箱市場(chǎng)上的份額已經(jīng)超過(guò) 40% （在CMMC調(diào)查報(bào)告中，海爾冰箱獲“市場(chǎng)份額”、“品牌忠誠(chéng)度”兩項(xiàng)第一，但是，在“成長(zhǎng)指數(shù)”一項(xiàng)，LG高居榜首）， 其家電產(chǎn)品的種類(lèi)范圍超過(guò) 250 個(gè)，成為中國(guó)家電行業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的老大。但是從 90 年代中期開(kāi)始，海爾的多元化和國(guó)際化戰(zhàn)略正在受到越來(lái)越多的質(zhì)疑。投入巨資進(jìn)入的 PC 行業(yè)以失敗告終，海爾手機(jī)的發(fā)展情況也沒(méi)有預(yù)計(jì)的那樣優(yōu)秀。海爾以美國(guó)通用為榜樣，致力于打造自己的金融產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，但首戰(zhàn)便受挫于鞍山信托。一系列的問(wèn)題，給海爾未來(lái)的發(fā)展道路畫(huà)上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。

★ TCL 大賺未必大贏：如何培養(yǎng)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)能力？

過(guò)去兩年的 TCL 可謂風(fēng)光無(wú)限，與世界 500 強(qiáng)之一的湯姆遜聯(lián)姻，與飛利浦達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。手機(jī)業(yè)務(wù)迅速成長(zhǎng)。但是，總裁李東升坦言， TCL 集團(tuán) 51% 的企業(yè)處于虧損狀態(tài)，遍地開(kāi)花、東方不亮西方亮的戰(zhàn)略使整個(gè)集團(tuán)過(guò)于依賴(lài)于單一的手機(jī)業(yè)務(wù)。而手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在 2003 年已經(jīng)變得異常激烈，產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩，行業(yè)利潤(rùn)率迅速下滑，市場(chǎng)變化的速度超出了人們的想象。 TCL 是否還能夠僅僅依靠手機(jī)業(yè)務(wù)支撐起龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)？ TCL 未來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里？

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最有希望的的時(shí)候，為什么最優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)卻開(kāi)始陷入迷茫？我認(rèn)為根本的原因在于，那些 80 年代建立并持續(xù)發(fā)展了 20 年的中國(guó)最成功企業(yè)，在一個(gè)全新的市場(chǎng)發(fā)展階段正面臨著“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的涵義是指一個(gè)企業(yè)的根基即將發(fā)生變化的時(shí)刻，這個(gè)變化最可能讓一個(gè)企業(yè)從此上一個(gè)新的臺(tái)階，邁向未來(lái)的發(fā)展，但也可能意味著一個(gè)企業(yè)沒(méi)落的開(kāi)始。在轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)的時(shí)候，無(wú)論是整體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)方式還是單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式都會(huì)發(fā)生很大的變化。能不能把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是生死存亡的問(wèn)題。為什么我認(rèn)為中國(guó)企業(yè)正面臨著巨大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢，這是出于五個(gè)方面的原因：

第一：中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個(gè)游戲規(guī)則的改變；






第二：以WTO為代表，市場(chǎng)環(huán)境與國(guó)際接軌以及跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)新一輪的進(jìn)攻；






第三：全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展趨勢(shì)造成的全球資源重新分配；






第四：中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化；






第五：企業(yè)自身生命周期的演變帶來(lái)的影響。

中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和整個(gè)游戲規(guī)則的改變

從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的總趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，“全面競(jìng)爭(zhēng)能力”的作用會(huì)越來(lái)越大。也就是說(shuō)，深層次管理的作用在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)越來(lái)越重要。企業(yè)如果還沉浸在過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)中，就很容易被迅速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

近年來(lái)對(duì)中國(guó)企業(yè)發(fā)展規(guī)律性的研究，我們可以把中國(guó)企業(yè)的發(fā)展劃分成三個(gè)階段。第一階段是 80 年代變革 開(kāi)放的初期，第二階段是 90 年代初期，第三階段是 90 年代末至今。這三個(gè)階段代表了三個(gè)不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的演變過(guò)程，對(duì)企業(yè)的能力有不同的要求，并對(duì)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)產(chǎn)生了很大的影響。

以白色曲線代表的第一階段，企業(yè)生存與發(fā)展最需要的是“拉關(guān)系，找資源”的能力，我們稱(chēng)這一階段為“尋租”階段。在“尋租”階段，追求的是“好買(mǎi)賣(mài)”，實(shí)際上都是抓住一個(gè)市場(chǎng)的空缺去牟取一次性的暴利。

以黃色曲線代表的能力，是企業(yè)的通用能力。包括對(duì)資源掌控的能力，廣告能力以及銷(xiāo)售能力等，這就是我們所謂的“一招鮮”階段。在這個(gè)階段，無(wú)論是標(biāo)王秦池、愛(ài)多，還是，創(chuàng)造保健品神話的飛龍、三株，都是靠某一個(gè)方面特別強(qiáng)勢(shì)的能力，從而在短期內(nèi)使企業(yè)獲得爆發(fā)性的發(fā)展。然而當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈和成熟的時(shí)候，只靠某一個(gè)方面的強(qiáng)勢(shì)能力而獲得發(fā)展的企業(yè)會(huì)迅速的被市場(chǎng)淘汰。這就是為什么近年來(lái)有一大批迅速崛起的企業(yè)又很快陷入絕境的根本性的原因。

當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，各個(gè)方面的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變得越來(lái)越強(qiáng)的時(shí)候，一個(gè)企業(yè)要保持領(lǐng)先的地位，更需要高層次的創(chuàng)新能力，全面的管理能力，組織架構(gòu)的搭建能力。我把這些可持續(xù)的能力稱(chēng)為全面競(jìng)爭(zhēng)能力。從而，我們將紅線所代表的競(jìng)爭(zhēng)階段稱(chēng)為“全面競(jìng)爭(zhēng)”階段。只有在這個(gè)階段，企業(yè)家才會(huì)真正關(guān)心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個(gè)階段，才會(huì)出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”。

從中國(guó)企業(yè)發(fā)展的總趨勢(shì)來(lái)說(shuō)，紅色曲線所代表的“全面競(jìng)爭(zhēng)能力”的作用會(huì)越來(lái)越大。也就是說(shuō)，深層次管理的作用在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)越來(lái)越重要。企業(yè)如果還沉浸在過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)中，就很容易被迅速變化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所淘汰。

跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)新一輪的進(jìn)攻

越來(lái)越多的跨國(guó)公司充分利用自己的經(jīng)營(yíng)體系優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、 人力資源 優(yōu)勢(shì)，正開(kāi)始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)新一輪的攻擊。中國(guó)企業(yè)能否保持住自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)——廉價(jià)和中國(guó)特色的銷(xiāo)售渠道，進(jìn)一步培養(yǎng)進(jìn)攻的能力，這是一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

WTO 的到來(lái)，對(duì)每一個(gè)行業(yè)具有不同的影響。但是從最根本上來(lái)說(shuō)，會(huì)對(duì)中國(guó)企業(yè)帶來(lái)三個(gè)方面的沖擊。

第一個(gè)是游戲規(guī)則的變化。以前，中國(guó)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)像是在打“拖拉機(jī)”（撲克游戲的一種）。由于各地“拖拉機(jī)”的玩法不同，往往是大家打到一半，還在爭(zhēng)論，到底是按 北京 的規(guī)則，上海的規(guī)則，還是廣東的規(guī)則，這樣的游戲規(guī)則會(huì)帶來(lái)很多的不確定性。進(jìn)入 WTO 之后，所有玩家從打“拖拉機(jī)”變成了打橋牌，遵循統(tǒng)一的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。任何時(shí)間，任何地點(diǎn)，只要參與這個(gè)游戲，大家都必須遵循一樣的規(guī)則，完全沒(méi)有投機(jī)取巧的可能。這是 WTO 帶來(lái)的對(duì)于整體競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)根本原則上的變化。

第二個(gè)非常重要的變化，是中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)賴(lài)以制勝的兩大法寶——廉價(jià)和中國(guó)特色的銷(xiāo)售渠道，將逐漸失去原先的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 WTO 之后，依靠廉價(jià)資源獲利的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。這方面有兩個(gè)含義：一是跨國(guó)公司正在加緊在中國(guó)的本地化建設(shè)步伐，把中國(guó)變成它們的一個(gè)基地，同樣可以利用中國(guó)的廉價(jià)資源；第二點(diǎn)非常重要的是：勞動(dòng)力成本在很多產(chǎn)業(yè)中所占的比例越來(lái)越低。跨國(guó)公司通過(guò)管理創(chuàng)新，新技術(shù)的應(yīng)用，把勞動(dòng)力成本在很多產(chǎn)業(yè)壓縮到非常低的比率。從而使中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)的優(yōu)勢(shì)——低廉的勞動(dòng)力成本無(wú)法在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)地位。

我想強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，“中國(guó)的優(yōu)勢(shì)”不等于“中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)”。毫無(wú)疑問(wèn)，中國(guó)是一個(gè)巨大的市場(chǎng)，在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，擁有非常大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能不能被中國(guó)本土企業(yè)所把握，卻是個(gè)大問(wèn)題。大家可以看到，由于在過(guò)去的 3 年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展在世界范圍內(nèi)一支獨(dú)秀，一直保持了 7 ％到 8 ％的增長(zhǎng)。在這樣的情況下，越來(lái)越多的跨國(guó)公司把中國(guó)當(dāng)成他們最為重要的和最后一塊未開(kāi)墾的荒地。這些實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司充分利用自己的經(jīng)營(yíng)體系優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、人力資源優(yōu)勢(shì)，以及在中國(guó)市場(chǎng)上多年經(jīng)驗(yàn)的積累，正開(kāi)始對(duì)中國(guó)市場(chǎng)展開(kāi)新一輪的攻擊，他們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)是志在必得的。從 80 年代以來(lái)，中國(guó)企業(yè)和跨國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，可以看成是一場(chǎng)拳擊賽。第一個(gè)回合大家互有勝負(fù)，在一些領(lǐng)域，像海爾、聯(lián)想、 TCL 這些優(yōu)秀的本土企業(yè)利用本土優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了很大的成功。但是加入 WTO 以后，面臨跨國(guó)公司新一輪的猛烈進(jìn)攻，中國(guó)企業(yè)能否保持住自己的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，甚至進(jìn)一步培養(yǎng)進(jìn)攻的能力，這是一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。

在很多行業(yè)，我們正在感受著跨國(guó)公司新一輪的進(jìn)攻所帶來(lái)的巨大沖擊。例如在微波爐行業(yè)，格蘭仕在中國(guó)市場(chǎng)一直具有絕對(duì)的壟斷地位。但是目前， LG 在中國(guó)的產(chǎn)量已經(jīng)逼近了格蘭仕的產(chǎn)量，從而在規(guī)模效應(yīng)上對(duì)格蘭仕發(fā)起了挑戰(zhàn)。國(guó)際電腦巨頭 DELL 公司在中國(guó)的個(gè)人電腦銷(xiāo)售增長(zhǎng)已經(jīng)連續(xù)兩年超過(guò)中國(guó)總體 PC 市場(chǎng)擴(kuò)張速度的 3 倍，占據(jù)了 7 ％的市場(chǎng)份額?，F(xiàn)在， DELL 已經(jīng)成為中國(guó) PC 市場(chǎng)最大的海外供應(yīng)商，并在商用領(lǐng)域直接威脅著本土 PC 老大聯(lián)想的地位。面對(duì)跨國(guó)公司如此迅猛的攻擊，中國(guó)企業(yè)能不能持續(xù)發(fā)展，還有待于時(shí)間的檢驗(yàn)。

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)的影響

規(guī)模效應(yīng)正在拉開(kāi)企業(yè)與企業(yè)之間的差距，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的發(fā)展趨勢(shì)。

國(guó)際關(guān)稅壁壘的降低使跨國(guó)企業(yè)能夠?qū)⑾鄬?duì)獨(dú)立的生產(chǎn)流程轉(zhuǎn)移到全球任何地方，從而獲得最大的成本優(yōu)勢(shì)。國(guó)際資源的重新分配和跨國(guó)公司的進(jìn)一步擴(kuò)張都對(duì)中國(guó)企業(yè)的發(fā)展造成了很大的挑戰(zhàn)。
上世紀(jì) 90 年代中期開(kāi)始的跨國(guó)公司的合并浪潮，正在越來(lái)越多的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)中形成巨無(wú)霸型的全球領(lǐng)導(dǎo)者，占有全球大量的市場(chǎng)份額。與此同時(shí)，這些巨型企業(yè)正在逐步整合自身的業(yè)務(wù)，不斷向細(xì)分市場(chǎng)集中，以謀求獲得絕對(duì)領(lǐng)先的規(guī)模效應(yīng)。

龐大的規(guī)模，允許這些企業(yè)負(fù)擔(dān)巨額的研發(fā)投入，從而保持技術(shù)上的領(lǐng)先地位。依賴(lài)于先進(jìn)的 IT 系統(tǒng)，這些企業(yè)能夠在全球范圍內(nèi)與上游供應(yīng)商和下游客戶進(jìn)行高效率的協(xié)調(diào)，完成全球統(tǒng)一的大宗采購(gòu)，對(duì)海量的企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入的分析以最大限度的滿足客戶需求。規(guī)模效應(yīng)正在拉開(kāi)企業(yè)與企業(yè)之間的差距，形成強(qiáng)者愈強(qiáng)，弱者愈弱的發(fā)展趨勢(shì)。

最近的“全球財(cái)富 500 強(qiáng)”中，只有 5% 的企業(yè)來(lái)自于發(fā)展中國(guó)家，而在全球研發(fā)投入 300 強(qiáng)中，來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)甚至還不到 1% 。在這樣一個(gè)加速競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，中國(guó)企業(yè)如何守住本土市場(chǎng)不被國(guó)際巨頭侵吞，同時(shí)尋求在國(guó)際市場(chǎng)上獲得超越的機(jī)會(huì)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的決策者來(lái)說(shuō)是一個(gè)極為重大的挑戰(zhàn)。

中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展減緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的巨大變化

在 2000 年，我回國(guó)參加當(dāng)年的 IT 財(cái)富年會(huì)，當(dāng)時(shí)會(huì)場(chǎng)上的氣氛非常的壓抑，大家都是說(shuō)這是 IT 界的寒冬。我聽(tīng)了半天才明白，原來(lái)所謂的寒冬是由于市場(chǎng)的增長(zhǎng)率從 80 ％降到了 30 ％左右。在一個(gè)成熟的市場(chǎng)中， 20 ％的增長(zhǎng)率實(shí)際上已經(jīng)是一個(gè)超高速發(fā)展的市場(chǎng)了。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，過(guò)去 20 年需求爆炸，使它們習(xí)慣了每年 100 ％，甚至 200 ％的增長(zhǎng)，突然回到了一個(gè)相對(duì)成熟的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì) 15 ％的增長(zhǎng)率不知道怎么去玩這個(gè)游戲。

另一方面，大多數(shù)行業(yè)都面臨極為嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩。激烈的價(jià)格戰(zhàn)往往導(dǎo)致全行業(yè)的虧損。 手機(jī)行業(yè)今年幾千萬(wàn)的存貨就將重演歷史。產(chǎn)業(yè)整合是大勢(shì)所趨。大浪淘沙。有大批企業(yè)將會(huì)被淘汰。

企業(yè)自身生命周期的演變帶來(lái)的影響

中國(guó)現(xiàn)在領(lǐng)先的企業(yè)，大都經(jīng)歷了 15 年左右的發(fā)展時(shí)期。 15 年正好是一代人的時(shí)間，一代人最有創(chuàng)造力，最強(qiáng)勢(shì)的時(shí)期。所以，今天很多成功的企業(yè)家已經(jīng)嚴(yán)重地感覺(jué)到自己知識(shí)與能力的老化，跟不 上市 場(chǎng)的發(fā)展步伐，這就是為什么目前有很多企業(yè)非常注重接班人問(wèn)題， 職業(yè) 經(jīng)理人 和老板之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，或者海歸和本土企業(yè)家的對(duì)接問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)發(fā)展到二十歲之后，往往面臨著巨大的變化，開(kāi)始逐漸的老化。如何讓一個(gè)企業(yè)獲得新的生命，建立新的競(jìng)爭(zhēng)能力，是一個(gè)很大的難題。

以上討論的這五種力量結(jié)合在一起，對(duì)于現(xiàn)在中國(guó)的成功企業(yè)產(chǎn)生了巨大的壓力。企業(yè)家甚至可以感覺(jué)到腳下的地塊在晃動(dòng)，巨大的變革正在醞釀之中。但是到底怎么變，往哪個(gè)方向變，在目前的階段還看不清楚。我們面臨的這樣一個(gè)大變革的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該怎樣應(yīng)對(duì)，才能保證自己在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中不會(huì)被淘汰？ 中國(guó)未來(lái)的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力

我認(rèn)為變革的前提條件是企業(yè)家必須培養(yǎng)強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，清醒的自我認(rèn)識(shí)，居安思危，這是企業(yè)應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的首要條件。企業(yè)家必須意識(shí)到，整個(gè)環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)正悄然改變。

第二個(gè)非常重要的一點(diǎn)是艱難的自我超越。能否超越自我，決定了企業(yè)能否再塑輝煌或者從此走向沒(méi)落。大多數(shù)在前一階段最輝煌最成功的企業(yè)，往往是在新的市場(chǎng)環(huán)境中覺(jué)醒的最晚、輸?shù)米顟K的企業(yè)。很多企業(yè)是在銷(xiāo)售額最高的時(shí)候開(kāi)始走向沒(méi)落的，這正是因?yàn)樗麄冞^(guò)于沉迷于過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)，而忽略了環(huán)境的巨大變化。

中國(guó)未來(lái)的商界領(lǐng)袖需要新的思維和能力。