司馬遷的《史記》上有一篇關于名醫(yī)扁鵲和他的兄弟的故事，魏文侯曾問扁鵲說：“你們三兄弟中誰最善于當醫(yī)生？”扁鵲回答說：“長兄醫(yī)術最好，中兄次之，自己最差。”文侯說：“可以說出來聽一聽嗎？”扁鵲說：“長兄治病，是治于病情未發(fā)作之前，由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去。中兄治病，是治于病情初起之時，一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于鄉(xiāng)里。而我是治于病情嚴重之時，在經脈上穿針管來放血，在皮膚上敷藥，所以都以為我的醫(yī)術最高明，名氣因此響遍天下。”這便是為后人所津津樂道的扁鵲三兄弟故事。

 

    這個故事其實很形象的說明了一個道理，真正能被武林中認可的企業(yè)領袖并不是一個能給企業(yè)制造暫時的奇跡和速度并能給企業(yè)吃藥和打針的所謂神醫(yī)，而是一個能使企業(yè)持續(xù)健康不得各種病的營養(yǎng)師和保健師，用行業(yè)術語講一定是一個戰(zhàn)略家和管控家。蒙牛的牛根生就是一個典型案例，從乳業(yè)巨頭伊利出來的牛根生靠幾個朋友湊起來的壹仟多萬元，用先委托工廠出產品和先打品牌后建廠的理念帶領蒙牛創(chuàng)造了一個又一個奇跡，用三年的時間躋身于中國乳業(yè)的前三甲，而后又炒作創(chuàng)造了一系列的 營銷 事件，使蒙牛非常規(guī)的帶病發(fā)展，僅靠牛根生的個人魅力在維持著這個速度與輝煌。雖然在牛根生如妙手神醫(yī)般的治療下，蒙牛取得了很大發(fā)展，但是正由于企業(yè)不注意對未來的風險控制，沒有對企業(yè)許多致命環(huán)節(jié)做好防微杜漸的管控，結果蒙牛很快陷入各種丑聞當中，曾被奉為中國企業(yè)教父級的牛根生黯然下課，成為江湖中的悲劇人物而被定格。他的創(chuàng)業(yè)團隊紛紛下課，企業(yè)落得個被中糧收購的結局。成也蕭何敗也蕭何，就因為牛根生醫(yī)術高超，武功蓋世，所以他能使蒙牛創(chuàng)造奇跡，但恰恰又因為他的醫(yī)術高超，帶領企業(yè)度過了一次又一次的險境，所以才存僥幸心理，沒有在企業(yè)的事前和事中下功夫，沒有一步一個腳印的把企業(yè)真正做的強壯，沒有做到扁鵲的兩位兄長一樣做到“不知已病治末病”。一個合格的企業(yè)領袖一定是一個太極高手，在充滿節(jié)奏感中帶領企業(yè)永續(xù)發(fā)展，而不是通過炒作和給企業(yè)吃補藥使企業(yè)走向暫時的輝煌。昔日的三株口服液、秦池宴酒和愛多VCD都是所謂企業(yè)魅力領袖為了企業(yè)暫時的繁榮而導致失敗的結局。

 

    國外的企業(yè)如摩托羅拉、柯達公司也是缺乏遠見、沒有未雨綢繆及防患于未然的意識，結果轟然倒塌。世界上沒有強者恒強的鐵律，無論他看起來多么卓越，萬里長征走了多遠，如果一個企業(yè)領袖沒有治未病的本領，那么這個企業(yè)不會基業(yè)長青，這個領袖也不會成為江湖霸主的，美國經濟學家柯林斯在其《基業(yè)長青》一書中就指出，杰出企業(yè)領袖一定是“造鐘”人，而不是“報時”人，他指出：擁有一個偉大的夢想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身后很久，經歷許多次產品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”。作為高瞻遠矚的公司能夠堅持不斷提供優(yōu)越的產品和服務，原因在于它們是杰出的組織，而不是僅因生產優(yōu)越的產品和服務才成為偉大的組織。”從這里我們就可以知道，一個魅力型領袖其實并不是企業(yè)最需要的，他也許把企業(yè)帶到一個常人無法達到的高度，但后續(xù)的接班人很難延續(xù)他的輝煌，所以企業(yè)很可能得不到永續(xù)發(fā)展，而企業(yè)需要的真正的企業(yè)領袖是一個戰(zhàn)略制定者、一個組織架構師和一個有憂患意識的管控家，只有這樣這個企業(yè)才能基業(yè)長青，這個企業(yè)領袖才能奠定其歷史地位，才能真正的成為江湖霸主。