在通信的某細(xì)分領(lǐng)域，有A、B兩家?guī)缀跬瑫r(shí)起步的公司，由于行業(yè)成長(zhǎng)性因素，在開(kāi)始的兩三年內(nèi)，兩家公司 銷(xiāo)售 業(yè)績(jī)都快速的翻了幾番而成為業(yè)界典范。

    為了更好激勵(lì)公司銷(xiāo)售人員以刺激公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，又不約而同的建立起相關(guān)報(bào)酬政策，所不同的是A公司采用了包括銷(xiāo)售額及回款指標(biāo)的簡(jiǎn)單提成制，而B(niǎo)公司建立的則是一個(gè)同時(shí)關(guān)注銷(xiāo)售結(jié)果指標(biāo)和銷(xiāo)售行為指標(biāo)的激勵(lì)政策，并配套了相應(yīng)的考核辦法。在過(guò)去的五年內(nèi)，行業(yè)年成長(zhǎng)率超過(guò)80%，兩家公司為銷(xiāo)售人員付出的總體報(bào)酬占銷(xiāo)售額的比率幾乎相同，但A公司總體業(yè)績(jī)停滯不前，已處于行業(yè)的掙扎求生者地位，而B(niǎo)公司則保持每年翻番的增長(zhǎng)率，已是該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 

　　事實(shí)上，A公司對(duì)于銷(xiāo)售人員的激勵(lì)措施是最常見(jiàn)的，也是一些中小型公司經(jīng)常采用的方法：銷(xiāo)售提成制，只是增加了回款率指標(biāo)。這種方法的好處是激勵(lì)明顯--銷(xiāo)售人員一看就能知道自己該得多少報(bào)酬，管理簡(jiǎn)單--只要計(jì)算該銷(xiāo)售人員的實(shí)際銷(xiāo)售額和回款率。但是這類(lèi)機(jī)制的最大弊端是促使銷(xiāo)售人員關(guān)注短期利益，而公司會(huì)失去長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。

    因?yàn)樵诶鏍恳?，銷(xiāo)售人員的行為就會(huì)演變成為：只愿意銷(xiāo)售提成率高的產(chǎn)品，提成率低的產(chǎn)品則不管公司如何強(qiáng)調(diào)要重視，如何有戰(zhàn)略意義，依然視而不見(jiàn)；只愿意銷(xiāo)售容易銷(xiāo)售的市場(chǎng)和已被客戶(hù)認(rèn)同的老產(chǎn)品，而新產(chǎn)品 上市 很長(zhǎng)時(shí)間了，但打不開(kāi)局面；只愿意去做跟當(dāng)前銷(xiāo)售額增長(zhǎng)有關(guān)的事，與公司長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)的事如客戶(hù)資源、售后關(guān)系維護(hù)等投入不足；不愿接受銷(xiāo)售部門(mén)的管理，如做銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、計(jì)劃，填寫(xiě)相關(guān) 銷(xiāo)售管理 表格等……作為管理顧問(wèn)，也經(jīng)常聽(tīng)到管理者的擔(dān)心：希望開(kāi)拓更廣闊的市場(chǎng)，卻找不到有可提拔的人，建立銷(xiāo)售管理人員梯隊(duì)更無(wú)從談起；客戶(hù)資源不是集中在公司，而是在個(gè)人，一旦被對(duì)手挖腳，后果不堪設(shè)想；銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員特別驕橫，個(gè)別甚至用炒單來(lái)威脅公司。 

　　一般而言，銷(xiāo)售模式有效性因素有渠道、人員、機(jī)制三個(gè)方面。其中渠道是外顯的，人員是中性的，因其行為是可改變的，機(jī)制則是內(nèi)在的。對(duì)處于既定行業(yè)中的企業(yè)，渠道大多是由客戶(hù)的采購(gòu)特點(diǎn)決定，作為企業(yè)可能更多的是如何適應(yīng)，因此銷(xiāo)售模式從外表上看往往大體相同。但事實(shí)并非如此，可以這么說(shuō)每個(gè)企業(yè)的銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制都是不同的。由于銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制與人員積極性極大相關(guān)，因此銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制的有效性很大程度上決定了一個(gè)企業(yè)銷(xiāo)售模式的效率和公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。 

　　因此，我們?cè)诮⒁粋€(gè)公司的銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制時(shí)，要充分考慮其有效性，而不僅僅是簡(jiǎn)單對(duì)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的刺激。衡量銷(xiāo)售激勵(lì)機(jī)制有效性，至少要考慮以下方面的因素：一是要體現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的牽引，如在設(shè)計(jì)基礎(chǔ)目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該要強(qiáng)調(diào)銷(xiāo)售人員承擔(dān)的推廣新產(chǎn)品的責(zé)任。二是要體現(xiàn)機(jī)制對(duì)公司所選擇的銷(xiāo)售模式的支持與配合，如果一個(gè)公司的產(chǎn)品是以團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的形式銷(xiāo)售給客戶(hù)的，那么在機(jī)制中過(guò)分的強(qiáng)調(diào)個(gè)人英雄主義就是不合適的。

    三是在關(guān)注規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，要關(guān)注達(dá)成這些增長(zhǎng)的內(nèi)在關(guān)鍵因素，比如銷(xiāo)售人員對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、客戶(hù)需求意見(jiàn)等信息的收集，與客戶(hù)關(guān)系的維系，以及其他在公司所在的特定行業(yè)內(nèi)為達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)的關(guān)鍵行為；最后是要關(guān)注銷(xiāo)售人員自身能力的成長(zhǎng)。一個(gè)快速發(fā)展的公司，特別是處于創(chuàng)業(yè)期到成長(zhǎng)期的過(guò)渡階段，非常有必要重視建立面向公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)部機(jī)制、流程和文化，也就是在考慮某一機(jī)制有效性時(shí)，必須是系統(tǒng)的考慮如何來(lái)解決問(wèn)題，而不僅僅的關(guān)注一些頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳緊急問(wèn)題。