跟高管團(tuán)隊(duì)一起研討戰(zhàn)略，確定戰(zhàn)略目標(biāo)，把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一張簡單易懂的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖的核心就是描述企業(yè)如何創(chuàng)造價值，并為管理制訂的戰(zhàn)略找到一個標(biāo)準(zhǔn)化的戰(zhàn)略要素檢查清單。設(shè)計(jì)良好的戰(zhàn)略地圖可以明確組織或業(yè)務(wù)單元和職能部門的各個戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖是讓企業(yè)的戰(zhàn)略可視化，戰(zhàn)略地圖呈現(xiàn)了企業(yè)所關(guān)注的結(jié)果性目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的路徑。

　　我們在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略 績效 管理 咨詢項(xiàng)目的過程中，在提煉關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，一定要關(guān)注他們跟戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性，理清這些戰(zhàn)略性指標(biāo)之間的因果邏輯關(guān)系，明確是哪些核心流程來支撐這些關(guān)鍵績效指標(biāo)的，然后通過價值樹模型尋找到關(guān)鍵流程績效指標(biāo)與戰(zhàn)略性指標(biāo)的之間的對應(yīng)驅(qū)動關(guān)系，只有這樣我們才能真正將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行為。

　　原則2：使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化

　　協(xié)同是組織涉及的最高目標(biāo)。組織是有很多機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)單元和專業(yè)的職能部門組成的，他們各自擁有自己的戰(zhàn)略。為了使組織整體績效超過組織內(nèi)各個部門所產(chǎn)生績效的總和，每個單元的戰(zhàn)略必須是相互關(guān)聯(lián)和協(xié)同。

　　傳統(tǒng)的組織是圍繞著職能劃分來設(shè)計(jì)的，例如財(cái)務(wù)、制造、 營銷 、 銷售 、客戶服務(wù)和采購等。每一個職能部門都有自己的語言、知識和文化。職能部門之間的壁壘是阻礙戰(zhàn)略實(shí)施的一個主要障礙，大多數(shù)組織在跨部門職能間的溝通和協(xié)調(diào)上都存在很大的困難。

　　戰(zhàn)略中心型組織可以打破這種障礙。管理層可以改變原來正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，根據(jù)戰(zhàn)略主題和優(yōu)先順序在組織內(nèi)各個分散的單元之間傳達(dá)一致的信息。組織不必改變原來的組織架構(gòu)。業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)部門通過共同的戰(zhàn)略主題和目標(biāo)，與公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)起來。

　　我們在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理咨詢項(xiàng)目的過程中，始終關(guān)注組織的縱向協(xié)同與橫向協(xié)同，縱向協(xié)同主要是指公司層面的指標(biāo)、部門層面的指標(biāo)、崗位層面的指標(biāo)要保持縱向一致，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的縱向分解、即上下級之間的溝通與協(xié)同；橫向協(xié)同主要是指跨部門的目標(biāo)通過流程的橫向分解，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的橫向分解、即平行部門或者平行崗位之間的溝通與協(xié)同。只有這樣，才能確保整個公司的績效大于組織內(nèi)各個部分績效的總和，實(shí)現(xiàn)組織協(xié)同。

　　原則3：讓戰(zhàn)略成為每一個人的日常工作

　　實(shí)踐中，沒有一個公司能夠只依靠首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)就成功實(shí)施新的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略執(zhí)行需要得到所有員工的支持，需要組織中每一位員工的積極貢獻(xiàn)。那么如何將戰(zhàn)略從公司決策層轉(zhuǎn)移給執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，再轉(zhuǎn)移給負(fù)責(zé)日常運(yùn)營和客服服務(wù)的一線基層員工呢？

　　戰(zhàn)略中心型組織需要所有的員工能夠理解戰(zhàn)略，并且每一天的工作都圍繞著戰(zhàn)略來開展。這不是一個自上而下的命令，應(yīng)該是一個自上而下的溝通過程。很多公司是通過研討會的方式來實(shí)現(xiàn)讓員工理解戰(zhàn)略。

　　我們在設(shè)計(jì)戰(zhàn)略績效管理咨詢項(xiàng)目的過程中，堅(jiān)持將員工個人的績效與組織的績效緊密相關(guān)聯(lián)，同時還將個人的績效結(jié)果與個人的職業(yè)生涯發(fā)展、員工個人能力的提升以及跟 薪酬 福利等激勵機(jī)制相掛鉤，形成一個完整的、可持續(xù)的、動態(tài)的 戰(zhàn)略管理 系統(tǒng)。只有這樣個人在通過努力實(shí)現(xiàn)個人的目標(biāo)的同時也幫助組織達(dá)到了公司的目標(biāo)，戰(zhàn)略必須成為每個人的日常工作。

　　原則4：使戰(zhàn)略成為持續(xù)的流程

　　對大多數(shù)組織，流程都是圍繞著預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，如降低成本、縮短交貨期時間等。月度 經(jīng)營管理 會議是來回顧和分析當(dāng)期業(yè)績與計(jì)劃的差距，并制定消除差距的行動計(jì)劃。研究表明：85%的管理團(tuán)隊(duì)每個月花在討論戰(zhàn)略上的時間不到1小時。管理層的議程上從來都沒有討論戰(zhàn)略的時間，戰(zhàn)略執(zhí)行以失敗告終也就不足為奇了。

　　戰(zhàn)略中心型組織采用的則是完全不同的方法。組織的高管團(tuán)隊(duì)一定要參與周期性的戰(zhàn)略回顧會議，討論存在的問題，深入理解產(chǎn)生現(xiàn)有問題的根本原因，制定改進(jìn)計(jì)劃，并落實(shí)責(zé)任人。高管團(tuán)隊(duì)會發(fā)現(xiàn)，他們參加會議的過程也是一個相互學(xué)習(xí)的過程，可以通過會議提出創(chuàng)造性的解決問題的方法。會議結(jié)束之后和下次開會之前的時間里，管理團(tuán)隊(duì)可以驗(yàn)證上次會議上提出的假設(shè)和計(jì)劃是否可行。這樣下次開會的時候就可以有實(shí)際的數(shù)據(jù)支持，以便更好的做管理分析和制定管理決策。

　　原則5：高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革

　　很多案例表明，成功的戰(zhàn)略績效績效管理項(xiàng)目一定需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)人的參與。戰(zhàn)略需要組織的每個組成部分都進(jìn)行轉(zhuǎn)變，并且需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作來協(xié)調(diào)這些改變。戰(zhàn)略實(shí)施需要持續(xù)地關(guān)注和聚焦組織的變革行動方案以及績效與目標(biāo)的差距。如果公司的高層不積極參與到這一活動中，變革就不會發(fā)生，戰(zhàn)略也不會得到執(zhí)行，那么取得突破性業(yè)績的機(jī)會也就消失了。