企業(yè)任何的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都可量化，都可與企業(yè)的利潤(rùn)發(fā)生一定關(guān)系。例如銷售收入、凈利潤(rùn)、人均創(chuàng)利、市場(chǎng)占有率等指標(biāo)可以與Quality（質(zhì)量）掛鉤；產(chǎn)量、計(jì)件個(gè)數(shù)等指標(biāo)可以與Quantity（數(shù)量）發(fā)生關(guān)系?！敖黄凇边@個(gè)指標(biāo)，對(duì)外貿(mào)企業(yè)有決定性的作用，企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)供銷研“相互打架”而導(dǎo)致產(chǎn)品交期滯后的事常有發(fā)生。這時(shí)，企業(yè)不但收不到應(yīng)結(jié)的貨款，反而會(huì)被訴索賠。凡是企業(yè)能歸入Quality、Quantity、Time和Cost這四個(gè)指標(biāo)的活動(dòng)，都與企業(yè)利潤(rùn)發(fā)生直接的關(guān)系；而Satisfaction是間接關(guān)系。

　　HR在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，要根據(jù)企業(yè)不同的階段與業(yè)務(wù)特點(diǎn)，調(diào)整這五個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，企業(yè)初創(chuàng)期績(jī)效考核的重點(diǎn)在于利潤(rùn)，因?yàn)槠髽I(yè)活下去是第一位的事；企業(yè)處在成長(zhǎng)期與成熟期時(shí)，考慮是市場(chǎng)占有率，利潤(rùn)次之；企業(yè)在衰退期時(shí)，考慮的是成本，利潤(rùn)居后。所以，HR只要掌握了績(jī)效考核指標(biāo)采集的QQTCS模型這一萬能公式，就可以把績(jī)效考核這個(gè)東東玩于股掌之間。

　　其實(shí)《西游記》是一部經(jīng)典的績(jī)效考核巨著，也是對(duì)QQTCS模型最偉大的踐行者。筆者通過下表來分析這個(gè)模型的應(yīng)用：

　　西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)是用3年的時(shí)間赴天竺取經(jīng)書、宣傳大唐文化和譯經(jīng)書，可以說戰(zhàn)略目標(biāo)非常清晰。實(shí)際上這個(gè)團(tuán)隊(duì)用了17年的時(shí)間完成了取經(jīng)之旅（居然沒被開除），目標(biāo)達(dá)成率太低，以至于一般的PE風(fēng)投機(jī)構(gòu)不會(huì)選擇西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)而會(huì)選擇其它短平快的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目注定是一筆失敗的投資；但挺適合像巴菲特、索羅斯這樣的投資大鱷的，專做長(zhǎng)線和戰(zhàn)略性投資。小時(shí)候筆者在想孫悟空那么厲害，一個(gè)筋斗就十萬八千里，到西天就是幾秒的事情，為何還費(fèi)這么大的周折歷經(jīng)八十一難終得真經(jīng)？后來我明白了，凡事都需歷練，要突出唐僧領(lǐng)導(dǎo)的功勞，更重要的是吳承恩這個(gè)老兄得失業(yè)了，因?yàn)闆]東西可寫了。西天取經(jīng)故事發(fā)生在當(dāng)社會(huì)會(huì)怎么樣？那就是唐僧直接用QQ拷貝或云端下載，就這么簡(jiǎn)單。

　　【案例】我集團(tuán)有一個(gè)子公司的司機(jī)趙隊(duì)長(zhǎng)最近有點(diǎn)煩，一到派車的時(shí)間，司機(jī)不是說家里有事，就是說脖子痛、肚子痛等。一看KPI指標(biāo)就兩個(gè)：出勤率和違章紀(jì)錄。我們能不能用QQTCS模型來做相應(yīng)的修改呢？

　　Q：事故率，對(duì)于司機(jī)來說，安全是最重要的

　　Q：每百公里的補(bǔ)貼，出車越多，補(bǔ)貼越多，這與績(jī)效掛鉤

　　T：司機(jī)接單響應(yīng)的速度

　　C：每百公里油耗，及維修成本；特別是前者，很多企業(yè)選拔優(yōu)秀司機(jī)的標(biāo)準(zhǔn)

　　S：趙隊(duì)長(zhǎng)的滿意度，及乘客的投訴次數(shù)。

　　這樣稍做調(diào)整后，過了3個(gè)月后，我又去這個(gè)子公司，發(fā)現(xiàn)趙隊(duì)長(zhǎng)天天笑哈哈，不斷有司機(jī)孝敬他香煙。這就是QQTCS模型的成功應(yīng)用。

　　QQTCS模型是從定量的角度來分析績(jī)效行為，是可以用數(shù)據(jù)來說話；但是如何對(duì)定性的行為進(jìn)行考核？

　　職能部門如財(cái)務(wù)部門每天重復(fù)著相同的工作，工作定性較多，量化指標(biāo)不多，在實(shí)踐過程中如何對(duì)職能部門考核呢？在實(shí)踐中有句話，能量化的量化，不能量化的細(xì)化、流程化。例如，我們經(jīng)常聽到的“加大管理力度”，HR如何衡量這個(gè)定性指標(biāo)呢，我們可以細(xì)化成“員工需要做什么，有哪些具體行動(dòng)，如溝通次數(shù)；企業(yè)需要做什么，如激勵(lì)模式調(diào)整；HR需要做什么，如培訓(xùn)次數(shù)若干等等。這樣就把“加大管理力度”這個(gè)定性的指標(biāo)分拆和細(xì)化成若干可量化的子指標(biāo)。再如，打字員這個(gè)崗位，工作單一，打字的差錯(cuò)率這個(gè)指標(biāo)可量化，但是還不夠，可按照該崗位的特點(diǎn)流程化，即接樣――打字――排版――交樣四個(gè)流程，這樣可以針對(duì)這四個(gè)流程分別列出不同的等級(jí)，并輔之以分值，這樣定性工作通過流程化最終量化了。

　　所以，一個(gè)優(yōu)秀的HR應(yīng)該具備這樣的能力：把復(fù)雜問題的簡(jiǎn)單化，把簡(jiǎn)單的問題條理化，把條理的問題標(biāo)準(zhǔn)化。