喬家大院的身股激勵方案，與一個人的離職有關(guān)，這個人就是喬家的超級業(yè)務(wù)員馬荀。

案例背景

話說馬荀當了4年學徒，又干了10年伙計，錢莊有八成生意都是他做的，

但其年薪只有區(qū)區(qū)20兩白銀，收入與貢獻極其不配比。

于是馬荀向老板喬致庸提出了辭職。

正應了馬云所說的，員工的離職原因只有兩點最真實：一是錢沒給到位，二是心受委屈了。

于是聰明的喬致庸決定打破數(shù)十年的晉商傳統(tǒng)，將身股適用范圍從掌柜擴展到伙計：將學成出師的伙計也納入身股體系。

喬致庸將股份分為銀股和身股兩種類型，如圖1所示：

圖1：銀股及身股的層級關(guān)系

東家老板，出銀子擁有銀股，相當于工商登記的注冊股，可以享有永久利益，父死子繼。

而掌柜和伙計(相當于公司高管和核心人員)，出力不出資，擁有身股，并且規(guī)定：人在股在，人走股收。

身股激勵五步法

1、身股的資格

喬致庸規(guī)定“各號伙計出師后頂一份身股”，0.1股，即1厘。

獲得資格是一定的工作年限和工作業(yè)績。

工作年限是【4】年（學徒時間一般為4年），工作業(yè)績?yōu)榻?jīng)評定工作合格可以轉(zhuǎn)為伙計。

2、身股的標準

身股制等級層次分明，從伙計到大掌柜分別為0.5厘至10厘（1分），即一共有19個等級，如表1所示：

表1：身股分紅的幾個等級及身股數(shù)量

其中，掌柜的身股數(shù)量由東家決定，伙計的身股數(shù)量根據(jù)由東家和掌柜共同決定。

3、身股的分紅

身股與銀股同股同分紅，即身股分紅和銀股分紅，在同一個利潤盤子里分配，

這與大部分公司先分虛擬股，再分實股的做法不同。

伙計個人身股分紅=個人擁有身股數(shù)/（所有銀股數(shù)+所有身股數(shù)）*可分利潤。

舉例：

1889年剛改革時，銀股20股，身股7.9股；1908年銀股仍為20股，但身股增加至23.95股。

1890年喬家票號盈利2.5萬兩白銀，銀股20股，身股7.9股，每股分紅約896兩白銀（2.5萬÷27.9）。

銀股和身股分紅分別為1.79萬兩白銀（2.5萬×20÷27.9）和0.71萬兩白銀（2.5萬×7.9÷27.9）。

1908年喬家票號盈利74萬兩白銀，此時銀股20股和身股23.95股分紅分別約為33.67萬兩白銀和40.33萬兩白銀。

其中，身股分紅增長率=（40.33-0.71）/ 0.71=55.80倍。

此時，員工分紅比例為54.5%=40.33÷74），如表2所示：

表2：身股及銀股的分紅金額

從表2可知，喬東家雖然把一半的紅利分給了員工，

但他的收益是10年前的18.81倍=33.67÷1.79。

另外，喬東家規(guī)定，頂身股的伙計沒有年薪，只有分紅。

即員工沒有固定工資，你要努力去拿績效工資，這種打法是老板最喜歡的，沒有成本壓力。

那么伙計平時要生活，要購房怎么辦呢？

喬東家規(guī)定，伙計每個季度可以領(lǐng)取一次“應支銀”，按每厘30-50兩銀子計算，到分紅時將所領(lǐng)應支銀扣除。

這有點像會計的預支款。

本著現(xiàn)學現(xiàn)用的原則，我們把這一套機制活用到N個咨詢項目當中去了。

4、身股的調(diào)整

合伙最忌諱的是員工”躺在功勞簿上睡大覺“。

身股數(shù)量不是一勞永逸的，應根據(jù)資歷、貢獻變化而調(diào)整的。

其中能力強、貢獻大的，身股數(shù)量增長快；強力弱、業(yè)績不佳，身股數(shù)量增長慢。

有差錯甚至取消。

（例如1889年，大德通票號的高鈺、趙調(diào)元、郝荃、王振鐸的身股分別是3厘、2厘、2厘、5厘。

但到了1908年分紅時，高鈺和郝荃已經(jīng)為10厘，而趙調(diào)元只有4.5厘，王振鐸7厘）。

5、身股的取消

對于有嚴重過錯的，其獲得的身股取消。

例如顧大掌柜因私自用人、貪污公款等違反店規(guī)的行為，被喬東家辭退；

同時其享受的身股也被取消，一時鎮(zhèn)懾各分號掌柜。

對于在喬家工作滿30年、沒有重大過錯的大掌柜，喬家保留其身股，養(yǎng)一輩子，直至其過世。

試想，在這種機制設(shè)計下，大掌柜及伙計工作怎么會不全力以赴呢？

總結(jié)

1、實操中最難的是，伙計進來后，掌柜的分紅少了，如何補償？公司生意蒸蒸日上還好，如果業(yè)務(wù)徘徊不前，甚至逐年下降，如何平衡？

2、身股激勵的優(yōu)點在于進入及退出簡單，無須工商登記。

3、身股激勵的缺點在于兩點：一是稅務(wù)成本過高，例如員工獲得的身股激勵收入要并入“工薪所得”，適用3%-45%交個稅，當分紅超過96萬時，交45%的個稅。二是員工缺乏安全感，保障性差；公司有可能說取消就取消了，給員工安全感遠不如實股激勵。

4、先用虛擬激勵把內(nèi)部的奮斗者選拔出來，讓員工賺到錢后再做實股激勵。