【案例】話說民營企業(yè)家孫悟空被央企老板唐僧收編后，一路西行，孫悟空武藝最高，于是化緣的任務(wù)就交給了他。化緣得到的食物分配順序是先是師傅唐僧，然后是豬八戒、沙僧及小龍馬，最后才是孫悟空。分配的標(biāo)準(zhǔn)是平均模式（類似于崗位工資相同）。問題是孫悟空能力強、飯量大；化緣多時就吃得多、化緣少時就吃得少。于是孫悟空就不干了，認(rèn)為我能力強，化緣任務(wù)都是我去完成的，應(yīng)該多分些的，多勞多得唄，于是就有了孫悟空的第一次出走。

　　一天，孫悟空看到天庭招聘弼馬溫的工作，由于平時經(jīng)常同白龍馬聊些馬兒的常識與習(xí)性，于是應(yīng)聘成功了。第一天上班，孫悟空發(fā)現(xiàn)他的工資比同崗位的人低，一打聽原來實行的是技能工資，新人由于技能不熟練，工資定在最低檔。孫悟空對此極為不滿，于是不辭而別，就有了孫悟空的第二次出走。

　　這時，孫悟空懷念起在花果山上的種種好處，于是回到了花果山。有了上兩次的工資分配機制的教訓(xùn)后，孫悟空思考能不能找出一條不同于崗位分配模式和技能分配模式的路呢？他決定采用時下流行的促動技術(shù)（世界咖啡、團隊共創(chuàng)、群策群力等）來解決這個難題，討論的答案是實行計件或提成工資模式：1個猴子每摘得10個果子，就給1個果子作為獎勵，即10%的提成。一石激起千層浪，自從花果山被唐僧收購后，管理模式套用國企的機制，猴子們都怨聲載道，這次工資分配體制改革重新讓猴子們看到了希望。經(jīng)過一時間的內(nèi)部激勵制度改革，花果山面貌煥然一新。

　　隨著財富的急驟增加，孫悟空成為當(dāng)?shù)氐氖赘?。但同時孫悟空也感覺到無比的空虛，又懷念起曾經(jīng)一起跋山涉水的師傅與師弟們。經(jīng)過馬斯洛的需求理論的分析，孫悟空認(rèn)為錢對他來說只是一個符號，他應(yīng)該追求更高的目標(biāo)，即自我實現(xiàn)。于是孫悟空放下財富，追求心中的理想而去，于是就有了第三次出走，也是最后一次出走。終于師徒四人加上白龍馬歷經(jīng)風(fēng)雨后終成正果。

　　這個案例涉及薪酬模式問題。所謂的薪酬模式是指薪酬的主要構(gòu)成和組合。常見的薪酬模式有崗位制、績效制、技能制和年薪制，如下表所示：

　　我重點來說下年薪制（以某公司為案例）：

　　從廣義上來說，年薪制是從崗位制＋績效制演變而來的。如上圖所示，基礎(chǔ)年薪就是崗位制；業(yè)績年薪則是績效制。假如年薪制僅由這兩部分構(gòu)成，激勵效果不大明顯，因為都是存量部分調(diào)節(jié)，沒有增量的流入，如同我們經(jīng)常所說的切蛋糕事件，我們需要的是做大蛋糕而不是在原有的蛋糕上切來切去。而獎勵年薪就是做大蛋糕，是增量的流入，不是存量的調(diào)節(jié)。獎勵年薪就是額外的獎勵，是與企業(yè)的超額利潤分享計劃緊密聯(lián)系在一起的，就像亞當(dāng)·斯密在《國富論》書中所稱的利潤學(xué)說，是企業(yè)老板與高管團隊雙贏的游戲，是一種“變相的資本主義”；而不是馬克思在《資本論》書中所說的剩余價值理論，那是一種完全的零和博弈。

　　所以，“組織理論之父”馬克斯·韋伯認(rèn)為資本主義就是用計算的方法解決所有的市場行為，這是對人的本性最好的解釋了，同樣也適用于獎勵年薪。

　　但是上述五種主要激勵模式，基本上是短期的激勵行為，即以一年為限來兌現(xiàn)所有的工作或業(yè)績承諾。所以，它們的不足之處在于，員工會看重自身短期的利益，而忽視企業(yè)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。在實際操作過程中，企業(yè)要兼顧長、中、短期激勵模式的搭配，時間上的“混搭”才能保證企業(yè)的良性運轉(zhuǎn)及可持續(xù)發(fā)展。

　　于是（虛擬）股票期權(quán)、員工持股、事業(yè)合伙人等中長期激勵模式就承擔(dān)起這個重任了。（我以后重點說下股權(quán)激勵這些事，大家感覺如何？）