有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激情，甚至認為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進取。但是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當我們認真去檢視這些管理者在企業(yè)中實施的激勵手段時，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵手段并不全面。以下八種激勵模式應該為管理者同時運用，才能達到效果，否則，只靠一兩種激勵模式發(fā)力，只能成就一時，不能成就永久。

    所謂激勵，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標時的愿意程度。 

    目標激勵 

    行為學家認為：人的動機多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機的起點，也是引起行為的關鍵。因為未得到滿足的需求會造成個人的內心緊張，從而導致個人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 

    目標激勵就是把企業(yè)的需求轉化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。 

    運用目標激勵必須注意三點： 

    一是目標設置必須符合激勵對象的需要。即要把激勵對象的工作成就同其正當?shù)墨@得期望掛起鉤來，使激勵對象表現(xiàn)出積極的目的性行為。 

    二是提出的目標一定要明確。比如：“本月 銷售 收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長１０%”這樣的目標更有激勵作用。 

    三是設置的目標既要切實可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標難度太大，讓人可望不可即；目標過低，影響人們的期望值，難以催人奮進。無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。正確的做法應將長遠目標分解為階段目標。 

    物質激勵 

    所謂物質激勵，就是從滿足人的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機并控制其行為的趨向。物質激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會經(jīng)濟條件下，物質激勵是激勵不可或缺的重要手段，它對強化按勞取酬的分配原則和調動員工的勞動熱情有很大的作用。

    情感激勵 

    情感激勵既不是以物質利益為誘導，也不是以精神理想為刺激，而是指領導者與被領導者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵方式。每一個人都需要關懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話語，都可成為激勵人們行為的動力。

    運用情感激勵要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強人的活力，消極的情感可以削弱人的活力。 

    情感激勵主要是培養(yǎng)激勵對象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商等。只要領導者真正關心體貼、尊重、愛護激勵對象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會把你對他的真摯情感化作自愿接受你領導的自覺行動。 

    負激勵 

    根據(jù)美國 心理學 家斯金納的激勵強化理論，可以把激勵行為分為正激勵與負激勵，也就是我們通常所說的獎懲激勵。所謂正激勵就是對個體的符合組織目標的期望行為進行獎勵，以使這種行為更多地出現(xiàn)，提高個體的積極性。所渭負激勵就是對個體的違背組織目標的非期望行為進行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個體積極性朝正確的目標方向轉移。 

    在組織工作中，正激勵與負激勵都是必要而有效的，因為這兩種方式的激勵效果不僅會直接作用于個人，而且會間接地影響周圍的個體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛邪，形成一種良好的風范，就會產生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具體、更明確，能夠使整個群體的行為導向更積極，更富有生氣。 

    差別激勵 

    人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求等若干層次。當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如：對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“Ａ級業(yè)務員”的頭銜吸引力大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個人都有自己的性格特質。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區(qū)別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。 

    公平激勵 

    公平激勵源出于美國心理學家亞當斯的公平理論。這種理論認為：下屬的工作動機和積極性不僅受自己絕對報酬的影響，更重要的還受相對報酬的影響。下屬總會把自己的貢獻和報酬與一個和自己相等條件的人的貢獻和報酬相比較。當這種比值相等時，就會有公平感，就心情舒暢，積極性高漲；反之，就會導致不滿，產生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。

    運用公平激勵，要做到努力滿足激勵對象的公平意識和公平要求。在現(xiàn)實社會中，不公平的現(xiàn)象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人們在報酬上的較大差異，并因此引發(fā)了一些矛盾。

    公平激勵，就應積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對平均主義，而是領導者要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對激勵對象的分配、晉級、獎勵、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。 

    信任激勵 

    信任激勵就是領導者要充分相信下屬，放手讓其在職權范圍內獨立地處理問題，使其有職有權，創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代領導活動中的用人不疑，更是重要用人原則。 

    應用信任激勵，要注意三點： 

    一是用人不疑的對象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。對那種投機鉆營的“奸臣”和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤大業(yè)。 

    二是切忌輕信閑言碎語?，F(xiàn)實社會上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領導者一定要頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。 

    三是授以權職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權。這樣，才能讓被任用者產生最佳心理，以激勵他們充分發(fā)揮主觀能動作用。 

    心智激勵 

    哈佛大學維廉·詹姆士研究表明：在沒有激勵措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%～30%，而當他受到激勵后，其工作能力可以提升到80%～90%，所發(fā)揮的作用相當于激勵前的3到4倍。日本豐田公司采取激勵措施鼓勵員工提建議，結果僅1983年一年，員工提了165萬條建議，平均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當于當年總利潤的18%。 

    下屬的潛能不被激勵，藏著就是無能。而下屬的潛能對領導者來說是沒有用的，領導者需要的是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領導者應將下屬的潛能進行激發(fā)使之變成效能。 

    這種對心的激勵可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵心與激勵智要結合起來。