青島啤酒 全球營(yíng)銷(xiāo)總裁嚴(yán)旭辭職的消息，讓外界備感突然，對(duì)于其離職的原因，有人聲稱(chēng)是嚴(yán)旭與青島啤酒管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)營(yíng)理念的差距由來(lái)已久，也有人猜測(cè)直接導(dǎo)火索可能跟青島啤酒去年兩月內(nèi)接連失手浙江西湖、河南維雪有關(guān)，更多的人將目光放在了嚴(yán)旭一直力主推行的“大客戶(hù)模式”上，并認(rèn)為這是導(dǎo)致青島啤酒和華潤(rùn)雪花市場(chǎng)份額差距進(jìn)一步擴(kuò)大的主要原因，對(duì)“大客戶(hù)模式”在青島啤酒能否堅(jiān)持下去表示了深深的懷疑。

　　那么，大客戶(hù)模式是否能夠解釋青島啤酒發(fā)展緩慢？是否是嚴(yán)旭女士離職的真正原因？弄清楚這個(gè)問(wèn)題，不妨先回答另外三個(gè)問(wèn)題。

　　三問(wèn)大客戶(hù)模式

　　“大客戶(hù)模式”是不是一種倒退？

　　2005年青島啤酒開(kāi)始推行“大客戶(hù)模式”時(shí)，行業(yè)內(nèi)外驚呼一片，種種評(píng)論不絕于耳，最刺耳的莫過(guò)于認(rèn)為青島啤酒出了一記敗招，其行為簡(jiǎn)直是開(kāi)歷史的倒車(chē)。今天，青島啤酒如果放棄“大客戶(hù)模式”，就是對(duì)錯(cuò)誤的撥亂反正。

　　毫不客氣地說(shuō)，很多持這種觀點(diǎn)的人，將“大客戶(hù)”與上個(gè)世紀(jì)的“坐商”簡(jiǎn)單地對(duì)等了起來(lái)，沒(méi)能看到“大客戶(hù)”本身也是在不斷發(fā)展和演變的。雖然行業(yè)不同，市場(chǎng)化程度不同，“大客戶(hù)”的定義和職責(zé)也不盡相同，但“大客戶(hù)”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平臺(tái)商”→“服務(wù)商”這個(gè)路徑發(fā)展的。在早已進(jìn)入賣(mài)方市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，大部分行業(yè)的“大客戶(hù)”早已從“坐商”發(fā)展到“行商”，領(lǐng)先一步的行業(yè)或者企業(yè)，“大客戶(hù)”也被定位成提供資金、物流和技術(shù)的“平臺(tái)商”，更進(jìn)一步成為只提供某一項(xiàng)服務(wù)如物流配送的“服務(wù)商”。

　　因此，應(yīng)該認(rèn)真究查企業(yè)對(duì)“大客戶(hù)”的定位，放在整個(gè)行業(yè)發(fā)展大環(huán)境中考察其得失，而非片面地以某一行業(yè)的發(fā)展或者截取某一個(gè)時(shí)間段的含義，進(jìn)行趨勢(shì)判斷或成敗評(píng)價(jià)。

　　大客戶(hù)和廠家是不是對(duì)立對(duì)抗的？

　　今天多數(shù)行業(yè)中多數(shù)的“大客戶(hù)”，其“大”已不是當(dāng)年的大包大攬：廠家只需要提供產(chǎn)品，接下來(lái)的渠道開(kāi)發(fā)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、產(chǎn)品定價(jià)、物流運(yùn)輸及售后服務(wù)等職能全由大客戶(hù)“一肩挑”。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇和分工細(xì)化，今天的“大客戶(hù)”相較以往更加專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)，廠商之間的博弈已經(jīng)開(kāi)始遠(yuǎn)離“廠大欺店”或“店大欺廠”，廠商一體化發(fā)展相互融合已經(jīng)成為趨勢(shì)，二者要研究的是如何更好地梳理價(jià)值鏈，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂對(duì)抗。

　　廠家即便取消大客戶(hù)做渠道扁平化，將分公司和辦事處開(kāi)到二三級(jí)甚至四級(jí)市場(chǎng)，仍然繞不過(guò)價(jià)值鏈?zhǔn)崂磉@一點(diǎn)，廠家的分公司相對(duì)于下線(xiàn)客戶(hù)，本質(zhì)上仍然是“大客戶(hù)”，只不過(guò)是出資人不同而已，是將廠家與大客戶(hù)的顯見(jiàn)矛盾轉(zhuǎn)化到公司內(nèi)扯皮內(nèi)耗而已。

　　大客戶(hù)和“精耕細(xì)作”是不是互相排斥的？

　　產(chǎn)品從廠家生產(chǎn)線(xiàn)傳遞到用戶(hù)手中的渠道，涉及產(chǎn)品、宣傳、促銷(xiāo)、資金、網(wǎng)絡(luò)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)和售后幾大方面，廠家追求的是用戶(hù)能夠“愿意買(mǎi)、買(mǎi)得到、買(mǎi)得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家則希望產(chǎn)品“賣(mài)得好、賣(mài)得快、賣(mài)得順”，品牌拉力大、資金周轉(zhuǎn)快、售后有保證，由此看來(lái)二者的訴求在根本上是重合的。一款產(chǎn)品能在終端銷(xiāo)售上量，以上節(jié)點(diǎn)都不能短缺，無(wú)非是廠家退一步還是進(jìn)一步。廠家退一步則需要由大客戶(hù)來(lái)代行部分職責(zé)，廠家進(jìn)一步則取代了大客戶(hù)去“精耕細(xì)作”，這一退一進(jìn)之間，體現(xiàn)的是廠家和商家對(duì)職能的分工和利益的分享。

　　廠家退一步還是進(jìn)一步，也不能斷章取義地去看。比如以推行“股份制區(qū)域銷(xiāo)售公司”扶植“大客戶(hù)”的格力空調(diào)，表面上看廠家是在一步步撤退，幾乎將區(qū)域內(nèi)所有的職能全部交給了“大客戶(hù)”，實(shí)際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶(hù)”從二、三級(jí)市場(chǎng)一路精耕細(xì)作到四級(jí)市場(chǎng)。

　　回答完上面三個(gè)問(wèn)題，我們可以回答那兩個(gè)問(wèn)題。大客戶(hù)模式雖是一種渠道戰(zhàn)略，卻也僅僅是一個(gè)市場(chǎng)工具，只能是影響青島啤酒業(yè)績(jī)的一個(gè)因素，不可能是導(dǎo)致嚴(yán)旭女士離職的真正原因。

　　那么，青島啤酒為什么選擇“大客戶(hù)”？又是如何走這條路的？

　　青啤為何選擇大客戶(hù)模式？

　　青島啤酒當(dāng)年推行“大客戶(hù)”制度時(shí)，有這樣一種說(shuō)法：不在于它所帶來(lái)的這種操作模式會(huì)給未來(lái)的啤酒行業(yè)帶來(lái)什么樣的影響和改變，而在于它第一次將“追求利潤(rùn)”的企業(yè)終極目的表達(dá)得明晰化、公開(kāi)化。

　　大客戶(hù)能和利潤(rùn)掛鉤，是因?yàn)檫@樣操作有以下優(yōu)勢(shì)：

　　第一，大客戶(hù)為區(qū)域內(nèi)的主流客戶(hù)和商業(yè)資本，充裕的資本有利于市場(chǎng)開(kāi)拓、提升銷(xiāo)量，這種資本具有先占性，可以加高其他公司的行業(yè)進(jìn)入門(mén)檻。

　　第二，大客戶(hù)可以大筆回款囤貨，減少工廠資金占用，對(duì)下線(xiàn)分銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)有蓄水池作用。

　　第三，減少總部審批，加快了終端響應(yīng)速度，能節(jié)省渠道中大量的沉淀利潤(rùn)，如渠道促銷(xiāo)、終端促銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理等費(fèi)用。

　　第四，大客戶(hù)在各地的政府和人脈資源，往往是廠家分公司或辦事處缺少的，這種關(guān)系的開(kāi)發(fā)和維護(hù)也需要不小的投入。

　　第五，很多大客戶(hù)浸淫市場(chǎng)多年，有著成熟的市場(chǎng)操作經(jīng)驗(yàn)，降低了溝通成本。

　　大客戶(hù)具備的以上五點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，廠家也可以完全具備或者通過(guò)特定的方式彌補(bǔ)加強(qiáng)，是否采用這種模式，取決于廠家的實(shí)力和行業(yè)發(fā)展情況。青島啤酒在推行“大客戶(hù)”之前，在國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)最先并購(gòu)擴(kuò)張，在全國(guó)各地攻城略地并購(gòu)了大量中小企業(yè)。一方面，青島啤酒為此支付了高昂的改造費(fèi)用，另一方面，從分公司到事業(yè)部管理層級(jí)過(guò)多，造成集團(tuán)營(yíng)業(yè)費(fèi)用和管理費(fèi)用急劇上升。不容忽視的是，急劇擴(kuò)張帶來(lái)管理人員和業(yè)務(wù)人員的短缺，也讓青島啤酒背負(fù)了巨大壓力。

　　這也同樣說(shuō)明，青島啤酒當(dāng)年選擇“大客戶(hù)模式”無(wú)可厚非。當(dāng)然，大客戶(hù)模式也存有弊端，廠家前進(jìn)一步“深度分銷(xiāo)”也是利弊互現(xiàn)，在此不作分析。

　　都是為了“愿意買(mǎi)、買(mǎi)得到、買(mǎi)得好”

　　嚴(yán)旭女士離職之后，也有分析認(rèn)為嚴(yán)旭女士主導(dǎo)的“以品牌為核心的大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”走的是“先做強(qiáng)再做大”道路，在與華潤(rùn)雪花為代表的“先做大再做強(qiáng)”一派PK中完敗，特別在去年兩月內(nèi)接連失手浙江西湖、河南維雪有關(guān)。

　　這種分析不無(wú)道理，但是忽略了一點(diǎn)，即：公司的并購(gòu)戰(zhàn)略遠(yuǎn)高于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，大客戶(hù)和并購(gòu)并無(wú)直接關(guān)系。在新一輪并購(gòu)中超越青島啤酒的華潤(rùn)雪花，同樣會(huì)面對(duì)營(yíng)銷(xiāo)模式的選擇，只不過(guò)華潤(rùn)雪花在與渠道合作中進(jìn)了一步，最早推行“廠家主導(dǎo)的深度分銷(xiāo)”，將大經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)變?yōu)榇笈渌蜕蹋懊嬉呀?jīng)分析，這與退一步的“大客戶(hù)模式”并無(wú)本質(zhì)的區(qū)別，廠家如果再進(jìn)一步，就走向可口可樂(lè)僅起物流運(yùn)輸作用的“101操作模式”上去了。

　　啤酒行業(yè)存在物流分散、保質(zhì)期短和低毛利等諸多限制，這制約了企業(yè)大面積直營(yíng)直供的可能，在渠道上更加依賴(lài)“中轉(zhuǎn)商”來(lái)連接消費(fèi)者。這個(gè)“中間商”可以廠家自建，也可以發(fā)展經(jīng)銷(xiāo)商，哪種方式更能滿(mǎn)足“愿意買(mǎi)、買(mǎi)得到、買(mǎi)得好”這三個(gè)要求，就應(yīng)該采用哪種方式。

　　青島啤酒實(shí)行的是“以品牌為核心的大客戶(hù)+微觀運(yùn)營(yíng)”的營(yíng)銷(xiāo)策略，這一策略理論上說(shuō)來(lái)深得“大客戶(hù)模式”的精髓，以品牌為拉力吸引鎖定大客戶(hù)，以一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員劃區(qū)域定點(diǎn)定格“微觀運(yùn)營(yíng)”來(lái)倒逼和加壓大客戶(hù)，借用大客戶(hù)的種種優(yōu)勢(shì)，又能對(duì)其有所控制。這種實(shí)操模式再次說(shuō)明其和華潤(rùn)雪花營(yíng)銷(xiāo)模式其實(shí)是一致的，只是每個(gè)企業(yè)在選擇渠道操作模式時(shí)，都會(huì)受到這樣或那樣的影響，同一個(gè)“大客戶(hù)模式”，不同的企業(yè)在不同的時(shí)間去推行，結(jié)果往往差異非常大。

　　格力引以為豪的“區(qū)域銷(xiāo)售公司”銷(xiāo)售模式，是一波三折才發(fā)展起來(lái)。2001年，試行不過(guò)兩三年的這一模式在最早最成功的湖北和安徽銷(xiāo)售公司遇到了困難，兩個(gè)分公司借銷(xiāo)售公司平臺(tái)和格力品牌搞“體外循環(huán)”，轉(zhuǎn)移銷(xiāo)售，或經(jīng)銷(xiāo)其他品牌，經(jīng)銷(xiāo)商為了利潤(rùn)最大化無(wú)可厚非。

　　但是這影響了格力的利益，格力開(kāi)始對(duì)此模式動(dòng)手術(shù)：

　　首先，格力向各銷(xiāo)售公司注入資金，增持股份，加大控制力；

　　其次，各銷(xiāo)售公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理等核心管理層，由格力總部派駐，加強(qiáng)直接管理；

　　最后，對(duì)各銷(xiāo)售公司增發(fā) 格力電器 (21.98,0.59,2.76%) 股票，將格力的發(fā)展與銷(xiāo)售公司進(jìn)行深度綁定。

　　經(jīng)此改造，格力的“區(qū)域銷(xiāo)售公司”模式成為獨(dú)步天下笑傲江湖的獨(dú)門(mén)武器，穩(wěn)步增長(zhǎng)連年稱(chēng)霸空調(diào)行業(yè)。

　　美的空調(diào)在5年之后推行的“區(qū)域銷(xiāo)售公司”，其資本構(gòu)成則以美的為主，核心經(jīng)銷(xiāo)商入股為輔，這點(diǎn)與格力部分持股“區(qū)域銷(xiāo)售公司”，“區(qū)域銷(xiāo)售公司”又反向持股格力電器區(qū)別很大。產(chǎn)生如此差異，時(shí)機(jī)、品牌以及產(chǎn)品線(xiàn)多寡固然是原因，兩個(gè)母公司的產(chǎn)權(quán)歸屬不同應(yīng)該才是最根本的——美的私人所有的性質(zhì)，決定了其不需要像格力那樣將職能“完全”下放給區(qū)域銷(xiāo)售公司，也能做到靈活方便的市場(chǎng)操作和對(duì)終端的快速反應(yīng)。從這點(diǎn)看，產(chǎn)權(quán)非私人、產(chǎn)品線(xiàn)更長(zhǎng)以及品牌更大的海爾，選擇在各地建“大客戶(hù)”性質(zhì)的獨(dú)資分公司，也有其必然性。

　　產(chǎn)生這些區(qū)別的原因只有一個(gè)：廠家在價(jià)值鏈、利益鏈上的選擇不同，才會(huì)有廠家是進(jìn)一步還是退一步的表象。不同的產(chǎn)權(quán)或企業(yè)架構(gòu)必然產(chǎn)生不同的價(jià)值鏈，不同的廠家必然有不同的判斷及不同的利益追求，也必然會(huì)影響居于價(jià)值鏈上的配套、研發(fā)、采購(gòu)、工廠、經(jīng)銷(xiāo)商、終端平臺(tái)或消費(fèi)者的利益。

　　兼并、收購(gòu)，大客戶(hù)、深度營(yíng)銷(xiāo)這些都是表象，誰(shuí)能看得清行業(yè)發(fā)展和自己的位置，選用適時(shí)適事的模式，誰(shuí)能在誘惑面前拿捏住分寸，不多進(jìn)一步也不少退一步，將價(jià)值鏈和利益鏈設(shè)計(jì)得更加協(xié)調(diào)通順，最終贏得市場(chǎng)和贏得消費(fèi)者，誰(shuí)就會(huì)走得更快更遠(yuǎn)，這才是關(guān)鍵。當(dāng)那些外在的泡沫或者潮水退去之時(shí)，誰(shuí)在“裸泳”將會(huì)一目了然。

　　以推行“股份制區(qū)域銷(xiāo)售公司”扶植“大客戶(hù)”的格力空調(diào)，表面上看廠家是在一步步撤退，實(shí)際上卻是一步緊跟一步，以“政策”為核心在后面頂著“大客戶(hù)”從二、三級(jí)市場(chǎng)一路精耕細(xì)作到四級(jí)市場(chǎng)。

　　這種實(shí)操模式再次說(shuō)明其和華潤(rùn)雪花營(yíng)銷(xiāo)模式其實(shí)是一致的，只是每個(gè)企業(yè)在選擇渠道操作模式時(shí)，都會(huì)受到這樣或那樣的影響，同一個(gè)“大客戶(hù)模式”，不同的企業(yè)在不同的時(shí)間去推行，其結(jié)果往往差異非常大。