做好大客戶銷售，就一定會涉及到?jīng)Q策鏈的問題，很多人對這個沒有什么概念，哪怕就是很多的銷售人員也不太明白什么是決策鏈，以及研究決策鏈有什么作用和價值？正好上周末的兩天時間，聽了華為一位朋友講解營銷管理的課程，借助華為公司LTC（即 L2C，Leads To Cash,從線索到現(xiàn)金回款的企業(yè)運營管理思想）變革管理的經(jīng)歷，重點講解了華為是如何打造LTC的營銷運營模式的。整個課程中特別提及到客戶關(guān)系管理是影響整個銷售環(huán)節(jié)的重要因素，有了客戶關(guān)系，銷售的機會點就會增多，成單的概率也會高。但如何能將這些機會點轉(zhuǎn)換成最終的可執(zhí)行的合同，可就沒有那么簡單了?？梢赃@樣說，對銷售機會點管理的好壞，是該機會點最終能否轉(zhuǎn)換成合同的關(guān)鍵。

從機會點到最終訂單合同的生成，整個過程會涉及到客戶方多人決策，并最終形成一條決策鏈條，在該鏈條上會存在著若干個角色，這些角色對該銷售機會的最后確定發(fā)揮其應(yīng)有的價值和作用。從實踐上而言，大客戶銷售的本質(zhì)就是一個不斷影響客戶決策流程的過程。接下來，基于我的理解，談?wù)勅绾喂芾砗眠@個決策鏈條。

首先，系統(tǒng)性管理機會點。當前企業(yè)普遍存在的銷售問題是重視銷售，卻不重視或者不知道如何管理銷售。事實上，很多企業(yè)通過品牌運作、產(chǎn)品推廣等等方式，會獲得很多的銷售機會點，但因為沒有充分管理好這些機會點，從而喪失掉很多的機會。

華為公司是將機會點進行系統(tǒng)管理的最佳典范。他們會專門針對機會點，設(shè)定相應(yīng)的組織，這個組織的名稱叫做銷售管理部。一旦有了機會點，銷售管理部即刻就會收集若干信息，并隨即成立項目組，對機會點按照項目的方式專項進行管理。包括對該機會點上的決策鏈分析、競爭對手分析、決策鏈中的關(guān)鍵角色分析等，同時還會討論哪個角色應(yīng)該由公司的哪一級組織或者哪一位的職位任職人員與之對接交流等等。

其次，識別出決策鏈上會有哪些角色。由于決策鏈條上的這些角色是和組織機構(gòu)中的部門以及職位發(fā)生聯(lián)系的，所以在確定角色的基礎(chǔ)上，再將角色和部門以及職位的任職者對應(yīng)，就能準確找到該決策鏈條上的關(guān)鍵性人物。所以，了解并分析清楚決策鏈條中的關(guān)鍵角色，對整個機會點的把控至關(guān)重要。

角色是一種身份的象征，主要是要弄明白“我是誰”這個問題。角色來源于流程中的任務(wù)，它可以是流程中一個或者多個環(huán)節(jié)的體現(xiàn)。由于任務(wù)經(jīng)常發(fā)生變化，也會在某一個時間段內(nèi)停止，所以臨時性的角色會比較多。但如果在一個相對較長的時間段，例如一年以上，都不會發(fā)生什么變化，則可以將該角色固化，形成較為固定的職責，這樣就形成了崗位的概念。所以崗位來源于角色就是這個道理。一個崗位可以是一個也可以是若干個流程角色，還可以是若干崗位共同承擔一個流程角色。

這些說起來有點兒理論，回到剛才提到的銷售機會點中的決策鏈條上。從客戶方思考這條鏈條上會涉及到哪些角色。我們按照流程倒著思考這個問題：機會點的最后一個環(huán)節(jié)是客戶批準合同，這時要思考誰能批準這個項目，所以這里面就有一個批準者的角色；但在批準前，需要對該項目做出決策，因而這里面就會有一個決策者的角色（很多情況，批準者和決策者往往是同一個人）。為了做出相對準確的決策，決策者會征求相關(guān)人員的建議，例如，產(chǎn)品使用者、了解熟悉客戶的采購人員等等，這些人的建議和意見會對決策產(chǎn)生影響，所以這里面就會有一個影響者的角色；而用過該產(chǎn)品的人，或者和該公司有過接觸的人，其角色就很可能是一個評估者。

在評估和識別角色的過程中，要特別注意隱形角色的識別。例如，決定該銷售機會點的決策者的同學(xué)、老師，甚至愛人等等，都很有可能對該決策者產(chǎn)生影響。所以，一個完整的決策鏈條，是應(yīng)該包括對這些隱形角色進行分析的。

第三，將角色和客戶中的關(guān)鍵部門及崗位對應(yīng)。最好的方法就是把客戶的組織結(jié)構(gòu)圖畫出來，細化到公司級和部門級，如果有條件，最好能細化到職位上（至于如何收集組織結(jié)構(gòu)圖的信息不在講解）。在畫出組織結(jié)構(gòu)圖后，分析該組織結(jié)構(gòu)圖中的哪些部門以及哪些崗位會對該銷售產(chǎn)生影響，并逐漸的梳理出一條決策鏈。分析決策鏈中關(guān)鍵角色和崗位以及人員的最好工具和方法，就是魚骨圖分析法。

下面我們通過實際案例，說明在銷售機會點中決策鏈上的各個角色。以下案例是授課老師自身在2004年負責東南亞某國家一個電信項目的競標實踐分析。

該鏈條上，越是靠近目標的決策鏈客戶就越重要，決策鏈客戶中越靠近軸線的就越重要，并且在分析過程中，要精準到職務(wù)和姓名。

第四，梳理競爭對手以及本公司和客戶的關(guān)系對比。這一點非常關(guān)鍵，收集客戶在本次銷售過程中還通知了哪些廠家前來競標的信息，并分析這些競爭對手和客戶的關(guān)系如何，哪些對我們有利，哪些是對我們不利的。例如，競爭對手和客戶中的市場部部長關(guān)系很好，這對我們就是不利的關(guān)系；再例如，流程部主管很認同我們公司的產(chǎn)品，較為傾向于支持選擇我們，這對我們就是有利的關(guān)系。在這個過程中，可以采用五個維度進行描述，用下表解釋。

最后，制訂實施計劃，并開始戰(zhàn)斗。一旦對機會點進行綜合分析完成后，就要制訂相應(yīng)的策略和作戰(zhàn)計劃，要分析清楚在整個決策鏈條中，要先找誰，再找誰，由誰和誰洽談，以及在這個過程中需要注意的關(guān)鍵點等等。

以下是一個基于上述東南亞某國電信運營商的案例，分析該機會點上決策鏈的關(guān)鍵角色,展示其中的部分內(nèi)容，僅供參考。

從以上分析可以看出，我司本次的銷售機會，并不占優(yōu)，所以就更需要做出周密的策略，不斷提升我們優(yōu)勢，并最終拿下該訂單。

總之，要和組織做生意，就需要建立好客戶關(guān)系，在獲得銷售機會的時候，就要分析該銷售機會點中決策鏈條上的每一個角色和對應(yīng)的人物，并找出相應(yīng)的對策，有的放矢的去戰(zhàn)斗，否則再多的機會，也會浪費掉。