當(dāng)企業(yè)或人生陷入迷茫時，總渴望有一個救世主或者一劑靈丹妙藥。最近“定位”理論似乎扮演了這種角色，于是有關(guān)定位的講座、學(xué)習(xí) 、宣傳也多了起來。

所謂定位：“就是讓品牌在消費者的心智中占據(jù)最有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表品牌。當(dāng)消費者產(chǎn)生相關(guān)需求時，便會將定位品牌作為首選，也就是說這個品牌占據(jù)了這個定位。”定位是營銷業(yè)界影響最大的一種觀念，是企業(yè)品牌推廣的一種策略，后來也演變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的一種戰(zhàn)略管理方法。

不可否認(rèn)，定位是一個偉大的企業(yè)戰(zhàn)略理論，但也有蒼白的一面。

首先要承認(rèn)，定位理論可以較大程度地解讀現(xiàn)實。

比如，可口可樂由于專注，成為世界上最大飲料生產(chǎn)商。格蘭仕由于專注成為中國最大的微波爐生產(chǎn)商，也因為離開專注而發(fā)展的空調(diào)就不成功。人們買汽車，要買安全的就買沃爾沃，要買豪華氣派的就買奔馳，要買好開的汽車就買寶馬。

這些產(chǎn)品和服務(wù)的提供者由于定位準(zhǔn)確，并長期堅持，在消費者心中所擁有的地位，是其他競爭者無法替代的。一旦改變定位，一定會失敗。

因為定位告訴我們：品牌不能過分延伸，產(chǎn)品最好是專攻，專業(yè)化才能制勝。所以，定位不太認(rèn)可品牌的多元化發(fā)展策略。

定位作為一種理論，也可以很好地指導(dǎo)企業(yè)的管理實踐。

例如王老吉涼茶、江中健胃消食片等，無論是王老吉（防止上火的飲料）還是江中健胃消食片（日常助消化用藥）等新品牌的誕生或發(fā)展，定位策略的應(yīng)用功不可沒。

當(dāng)然，現(xiàn)實中有許多企業(yè)或產(chǎn)品定位做得很到位，但其他方面做不到位，最終失敗。比如健力寶的定位就是運動飲料，定位準(zhǔn)確，消費者也認(rèn)可，但最終由于體制、管理等基本管理能力的滯后而消失。又比如達芬奇家俱就是高檔家俱的定位，前期也受到不少高端消費者的認(rèn)可，但最終由于產(chǎn)品本身的質(zhì)量問題，而落至欺騙消費者的反面典型。

所以，我們要注意的是定位若作為一種管理手段（工具），它應(yīng)該在企業(yè)基礎(chǔ)管理之上發(fā)揮作用，企業(yè)的管理一般分為：計劃、流程、組織、品牌、文化五個階段，其中計劃、流程、組織是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，它保證企業(yè)的系統(tǒng)效率，對企業(yè)的當(dāng)期業(yè)績負(fù)責(zé)，品牌、文化管理則保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，對企業(yè)的長期成長負(fù)責(zé)，顯然定位可歸類為企業(yè)內(nèi)部的品牌管理手段，它要在企業(yè)基礎(chǔ)管理上發(fā)揮效能。

但是，與此同時，很多成功的企業(yè)用定位原理很難解釋。

比如，美的的成功顯然就不是因為專注，偏偏是多元化發(fā)展的典型代表，其多元化產(chǎn)品統(tǒng)統(tǒng)以“美的”命名，且都做到了行業(yè)的數(shù)一數(shù)二。再看看海爾，基本上也算成功，反而新搞的統(tǒng)帥、卡薩帝等品牌就讓人不知所云。再比如韓國的三星、LG不但跨產(chǎn)品，更跨產(chǎn)業(yè)，從制造業(yè)到金融業(yè)，從商業(yè)到半導(dǎo)體，都以三星、LG為品牌。日本就更多了，有索尼、松下、東芝等等。美國的GE其實也是依靠品牌延伸多元化投資而成功。

面對這些現(xiàn)實，定位就解釋不透。也許可以說，我們把定位搞得過于極端，過于萬能。

為什么定位會有以上這些無力的表現(xiàn)呢？

一是因為，任何理論都不是萬能的，這是常識。

二是因為，社會過于復(fù)雜，消費者的個性喜好也非常多樣化。

定位理論常把消費者的思考模式歸類為五種：1、消費者只能接受有限的信息；2、消費者喜歡簡單，討厭復(fù)雜；3、消費者缺乏安全感；4、消費者對品牌的印象不會輕易改變；5、消費者的想法容易失去焦點。因此認(rèn)為，掌握這些消費者的特點，有利于幫助企業(yè)占領(lǐng)消費者心中的位置。

但問題是，消費者的思考模式就簡單到只有這五類嗎？顯然不是。

在企業(yè)管理實踐中，我就碰到過這樣的情形，創(chuàng)維在做冰箱時，就曾想用“豪門冰箱”的品牌。有意思的是，當(dāng)我們在農(nóng)村推廣時，消費者和經(jīng)營商均不認(rèn)可，而改為“創(chuàng)維冰箱”反而得到認(rèn)可。

我們找到的原因是，農(nóng)村消費者認(rèn)為創(chuàng)維電視都能做那么好，冰箱也一定做得好，但這顯然是不符合定位理論的。

又比如，在農(nóng)村產(chǎn)品推廣中還碰到這樣一類消費者——他們喜歡購買成套家電，既買海爾冰箱，又買海爾電視，既買海爾空調(diào)，又買海爾電腦。而這用定位理論也不太好解釋。為什么？就是因為消費者是多樣化的、復(fù)雜的。

三是企業(yè)成長的環(huán)境和背景不同。

定位理論誕生于美國成熟的市場經(jīng)濟環(huán)境，但不同的國家、地區(qū)，其市場環(huán)境不同。有的已經(jīng)很成熟，如香港，有的還處在市場經(jīng)濟的起步階段，如古巴。

定位理論在不同的市場環(huán)境下所發(fā)揮的作用自然不同，有時甚至?xí)А?/p>

以我們國家為例，市場經(jīng)濟也就是變革 開放三十年的事，盡管取得了長足進步，但離成熟的市場經(jīng)濟還有很長的路要走，比如我們的商品還不能自由流通，我們的稅制還需完善等等。在這樣的環(huán)境下，定位發(fā)揮的作用肯定是不同的。一般來講，在市場成熟度高、規(guī)模足夠大的市場經(jīng)濟環(huán)境下，會更加講究分工，定位理論的作用也就更明顯。反過來，在市場規(guī)模小的國家或地區(qū)，定位發(fā)揮的空間會小些，在這些國家和地區(qū)，我們更容易看到多元發(fā)展的集團企業(yè)，比如在韓國無所不做的三星，在香港無所不能的長江集團。

四是企業(yè)的成長階段和發(fā)展戰(zhàn)略不同。

變革 三十年來，中國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略大致分為兩種：一種是基于短缺經(jīng)濟、消費需求導(dǎo)向的“專業(yè)化戰(zhàn)略”，即從某一個產(chǎn)品出發(fā)，從而進入一個產(chǎn)業(yè)，繼而成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖。比如果凍類的喜之郎、地產(chǎn)業(yè)的萬科、空調(diào)業(yè)的格力、白酒業(yè)的茅臺等。這是專注的典型，也是定位最好解釋的一種代表。

另一種是基于市場機會、機會導(dǎo)向的多元化戰(zhàn)略，即從一個機會出發(fā)，做大到一定程度后，不斷尋找新的機會，從一個產(chǎn)業(yè)進入另一個產(chǎn)業(yè)，最后逐漸成為跨行業(yè)的集團企業(yè)。比如海爾從空調(diào)進入冰箱，繼而進入電腦，進入手機，進入金融，進入房地產(chǎn)。美的從空調(diào)進入冰箱，繼而進入小家電，進入熱水器，進入凈水機等。這是多元化發(fā)展的典型，也是品牌延伸的代表。

在不同的發(fā)展階段、不同的市場機會面前，企業(yè)可以實施不同的發(fā)展戰(zhàn)略。無論專業(yè)化還是多元化，其實沒有對錯之分，只要合適就好。

總之，我們要看到定位理論好的一面，但也用不著走向極端。

可以說，定位是解決中國企業(yè)未來進一步發(fā)展的工具，但肯定不是唯一的工具。可以說，找準(zhǔn)定位和戰(zhàn)略形式，是企業(yè)競爭力的重要前提條件，但僅此也不一定成功?？梢哉f，中國老板都應(yīng)該學(xué)定位，但不可以說基礎(chǔ)管理就不重要。

作者介紹 ：

楊東文 ，創(chuàng)維集團有限公司董事/副總裁 創(chuàng)維集團彩電事業(yè)本部總裁