當(dāng)下，歐美經(jīng)濟(jì)低迷，我國經(jīng)濟(jì)放緩，全球經(jīng)濟(jì)狀況以更為多樣、更為復(fù)雜的方式影響著不同的地區(qū)和不同的人口群體。其中營銷和銷售環(huán)境就發(fā)生了較大變化。以往在經(jīng)濟(jì)低迷時，許多營銷商在規(guī)模大、歷史盈利水平較高的客戶、地區(qū)和細(xì)分市場上加倍下功夫。如今，這種方法可能不再有效，因?yàn)?，世界?jīng)濟(jì)不景氣以出乎意料而又極其特殊的方式影響著客戶和市場。因此，營銷商應(yīng)拋棄那些基于歷史的預(yù)期，而專注于新興的客戶贏利點(diǎn)。

    既要努力削減成本又要確保收入這似乎令營銷商有些焦頭爛額?，F(xiàn)金不足的營銷商在削減用于新廣告手段上的開支時，通常會注重傳統(tǒng)媒體，如電視和報紙廣告。但是，營銷方式在過去發(fā)生了很快的變化，隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交網(wǎng)絡(luò)達(dá)到意義重大的規(guī)模，傳統(tǒng)媒體的重要性正在下降。那些試圖做到媒體投放理性化的營銷高管，在制定緊縮預(yù)算的計劃時，必須考慮這種新的平衡。另一個常見的做法是削減后臺銷售日常開支，同時繼續(xù)投資于一線銷售人員。近年來銷售隊伍的演變要求營銷商采用更加精細(xì)的做法。從前，企業(yè)曾把“跑街”模式視為提高銷量的主要手段?，F(xiàn)在，它們要依靠混合模式——聯(lián)合以客戶為中心的一線產(chǎn)品專家和扮演協(xié)調(diào)角色的面向特定專業(yè)的銷售經(jīng)理——來提供更好的服務(wù)，瞄準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)收入的新機(jī)會。

    如果在理性化其銷售計劃時，忽視了這些新實(shí)踐，那么，來之不易的客戶關(guān)系、收入流和利潤就都可能面臨危險。當(dāng)然，并不是說過去的所有做法都統(tǒng)統(tǒng)過時了：營銷商仍舊必須重新審視品牌價值主張，調(diào)整產(chǎn)品和定價，并用心管理媒體代理商以及其他供應(yīng)商成本。但是，僅僅有這些步驟是不夠的。還必須重新確認(rèn)誰是有利可圖的客戶、他們在哪里、并對能影響這些客戶的最有效的營銷和銷售手段進(jìn)行排隊，確定優(yōu)先次序。在這么做時必須記?。簩θ蚪?jīng)濟(jì)起作用的更廣泛的力量意味著，戰(zhàn)略的基本經(jīng)濟(jì)規(guī)則可能會繼續(xù)以前所未有的速度和規(guī)模變化。這種極端的不確定性要求不間斷地關(guān)注變化中的業(yè)態(tài)、隨時重新確定輕重緩急、并要求戰(zhàn)略事先考慮到不斷變化的情況并能隨機(jī)應(yīng)對。

    企業(yè)要重新評估參與競爭的所在國家的增長預(yù)測，并進(jìn)行重大的重新定位，以便將營銷開支從低迷國家轉(zhuǎn)移到預(yù)計增長率更高、競爭壓力更小的國家。不過，最近發(fā)生的經(jīng)濟(jì)事件使得一些按照地域劃分的盈利假設(shè)不再成立，并顯著改變了另一些假設(shè)中對預(yù)期增長的時間表。通過采用這種細(xì)致的做法來進(jìn)一步保護(hù)其收入和利潤。即使在那些看起來整體都低迷的部門或地區(qū)內(nèi)，潛在客戶的增長或下降速度也存在很大差異。任何營銷戰(zhàn)略如今都不能依賴過時的數(shù)字。采取更為詳細(xì)的分析很可能可以幫助銷售制造業(yè)產(chǎn)品的供應(yīng)商將其稀缺的銷售資源集中到增長的市場中，而不是將資源統(tǒng)一部署到下降的市場中。

    能夠獲得微觀市場數(shù)據(jù)的營銷商有更大的機(jī)會提高盈利水平。各個市場和微觀市場中的消費(fèi)者所貢獻(xiàn)的潛在盈利水平存在驚人的差異。有了這種詳細(xì)的資料，企業(yè)可以專注于價格敏感度較低的微觀市場，同時也在其他市場提供折扣或優(yōu)惠價以提高銷量，從而最大限度地提高其盈利水平。就像不同地區(qū)及不同微觀市場的盈利水平發(fā)生了變化一樣，不斷波動的失業(yè)率、股價、住房和燃油成本也改變了各個地區(qū)不同消費(fèi)者群體的盈利水平。許多情況下，消費(fèi)者行為的變化將迫使企業(yè)從歷史上有吸引力的細(xì)分市場的資源里重新配置營銷資源。有些群體在此之前一直對消費(fèi)支出的增長做出過重要貢獻(xiàn)，但其未來的盈利水平將會下降。

    在另一些情況下，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊可加快各細(xì)分市場的消費(fèi)方式及其吸引力的長期變化。對于許多企業(yè)而言，高消費(fèi)水平曾使其成為追逐的目標(biāo)和有利可圖的客戶群體。目前，房地產(chǎn)貶值和股票的巨大損失形成的組合拳打擊導(dǎo)致無法繼續(xù)按照以前的方式消費(fèi)。故而，將不得不整個地重新確定不同類別的消費(fèi)的優(yōu)先次序。

    只是用新眼光看待細(xì)分市場是不夠的。企業(yè)必須針對每一家客戶，逐一重新審視它們提供的機(jī)會和風(fēng)險。當(dāng)然，企業(yè)必須首先評估基本要素：客戶是否有足夠的現(xiàn)金或流動性，此類資金長期存在的可能性有多大。然后，企業(yè)應(yīng)考慮危機(jī)將會對其盈利性的方方面面產(chǎn)生什么影響。例如，許多供應(yīng)商簽訂了長期協(xié)議，按照銷量向他們的分銷商客戶提供折扣。但是，疲軟的經(jīng)濟(jì)可能大幅度減少某些分銷商的銷量，以至于他們失去相應(yīng)資格。同樣，有些客戶也許會發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)濟(jì)狀況由于他們的主要原料（例如燃油和其他商品）價格波動而受損，因此不能按照供應(yīng)商所期望的總量和價格采購。供應(yīng)商必須警惕這種可能性，并做出相應(yīng)的回應(yīng)。