盡管價(jià)格是重要的，但它絕不是大客戶在作出購(gòu)買決定時(shí)考慮的惟一因素。客戶還希望能夠得到更多的產(chǎn)品附加值，并愿為此付出代價(jià)。

　　在21世紀(jì)，全球化趨勢(shì)越來(lái)越明顯，并且逐漸滲透到我們的生活中，對(duì)企業(yè) 經(jīng)營(yíng)管理 的影響甚為深刻。今天，企業(yè)贏利出現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：從產(chǎn)品到客戶；從 銷售 到服務(wù)；員工從被動(dòng)到主動(dòng)。

　　企業(yè)的一切活動(dòng)均是圍繞客戶而展開(kāi)，客戶是利潤(rùn)的源泉，客戶資源成為企業(yè)的核心資產(chǎn)。于是企業(yè)競(jìng)相把主要資源和精力聚焦于大客戶銷售和服務(wù)上。

　　大客戶管理項(xiàng)目在全球呈現(xiàn)方興未艾之勢(shì)?，F(xiàn)在全美國(guó)共有15萬(wàn)余名大客戶經(jīng)理。隨著越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到要把自己的大客戶當(dāng)做一種寶貴財(cái)產(chǎn)的重要性，以及從戰(zhàn)略的高度管理好這些財(cái)產(chǎn)的必要性，這一人數(shù)還將會(huì)不斷地增加。

　　一些有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的企業(yè)將大客戶管理和服務(wù)作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要策略，正在或已經(jīng)成功地完成了這種轉(zhuǎn)變，他們已經(jīng)在大客戶管理上占得了先機(jī)。這些企業(yè)包括惠普、IBM、奔馳、豐田、施樂(lè)、柯尼卡、萬(wàn)豪、西門(mén)子、ATT等世界著名公司。為了適應(yīng)這一變化，企業(yè)必須在組織構(gòu)架、經(jīng)營(yíng)管理、銷售與服務(wù)策略和贏利模式上進(jìn)行革新。這樣的企業(yè)才會(huì)有自己的未來(lái)。

　　新時(shí)代 新理念

　　當(dāng)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)是由服務(wù)公司支配，而不是由制造公司支配的。其結(jié)果是一度關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量的客戶現(xiàn)在非常關(guān)心服務(wù)質(zhì)量，以致客戶導(dǎo)向服務(wù)質(zhì)量已成了全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新的快車道。

　　很多企業(yè)都在有重要業(yè)務(wù)的區(qū)域組建大客戶服務(wù)中心、區(qū)域研發(fā)中心，為的是能貼近客戶的需求變化。如果實(shí)施大客戶管理的目的是建立一個(gè)以客戶為中心的企業(yè)，打破部門(mén)觀念，根據(jù)客戶的滿意程度來(lái)衡量業(yè)績(jī)，按照大客戶的需要來(lái)進(jìn)行企業(yè)決策，那么企業(yè)還必須實(shí)行組織上的轉(zhuǎn)變，讓每個(gè)部門(mén)及每個(gè)員工都集中力量向同一方向前進(jìn)。

　　這種轉(zhuǎn)變的實(shí)質(zhì)，是構(gòu)建客戶驅(qū)動(dòng)型組織。傳統(tǒng)的垂直組織結(jié)構(gòu)把工作劃分為職能和部門(mén)，然后再劃分崗位和任務(wù)。這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)客戶的需求變化不能靈敏反應(yīng)，不能盡快了解客戶的變化并作出應(yīng)對(duì)?？蛻趄?qū)動(dòng)型組織應(yīng)當(dāng)是一種水平結(jié)構(gòu)，它是從客戶的角度建立的，由幾個(gè)核心業(yè)務(wù)流程構(gòu)成，比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)及客戶服務(wù)。

　　服務(wù)的復(fù)制和升級(jí)

　　企業(yè)品牌的核心價(jià)值在哪里？不在于技術(shù)，也不在于資源。技術(shù)很容易被人學(xué)到，資源也不可能被某個(gè)供應(yīng)商長(zhǎng)期壟斷，只有品牌中蘊(yùn)藏的對(duì)客戶的深刻理解是別人無(wú)法效仿的?；谏羁汤斫饣A(chǔ)上的個(gè)性化服務(wù)，是大客戶忠誠(chéng)背后的玄機(jī)。

　　IBM的一個(gè)全球在線技術(shù)支持與服務(wù)工具很有創(chuàng)新性和前瞻性，預(yù)示著一種潮流和趨勢(shì)。原本IBM雖能夠提供整套的解決方案，但不能提供整套方案的一個(gè)整體報(bào)價(jià)。因?yàn)槊總€(gè)部門(mén)都是獨(dú)立核算成本和收益的，而整套解決方案里涉及多個(gè)部門(mén)的不同服務(wù)和產(chǎn)品，因而每項(xiàng)都要獨(dú)立核算。這等于放棄整體優(yōu)勢(shì)，在每個(gè)單項(xiàng)上與對(duì)手過(guò)招和競(jìng)爭(zhēng)。

　　IBM希望走服務(wù)產(chǎn)品化的道路。這就是說(shuō)，力求避免每次服務(wù)都是從頭開(kāi)始，要把服務(wù)轉(zhuǎn)變成可以重復(fù)的過(guò)程，這樣才可能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，服務(wù)也需要體現(xiàn)“復(fù)制和升級(jí)”。

　　如果需要復(fù)制和升級(jí)，這種服務(wù)顯然非常依賴特定的技術(shù)和解決方案，因?yàn)檫@些才是真正可以復(fù)制的。通過(guò)討論、綜合各方意見(jiàn)，提出需要解決的問(wèn)題，然后通過(guò)技術(shù)的方法來(lái)解決問(wèn)題并使之可以復(fù)制和升級(jí)，具備規(guī)模效應(yīng)，體現(xiàn)IBM的技術(shù)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

　　我們可以預(yù)測(cè)未來(lái)大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的三點(diǎn)趨勢(shì)：

　　客戶團(tuán)隊(duì)將很可能發(fā)展為跨部門(mén)協(xié)作的全面客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)。隨著管理重點(diǎn)保護(hù)或重要客戶的任務(wù)變得更加緊迫和復(fù)雜，企業(yè)將建立更加大型、正規(guī)的客戶團(tuán)隊(duì)，肩負(fù)起整合企業(yè)中各部門(mén)所有能量和資源為大客戶服務(wù)的使命。

　　隨著經(jīng)濟(jì)全球化程度的不斷提高，重點(diǎn)客戶管理必將發(fā)展為全球客戶管理。根據(jù)實(shí)際工作的需要，全球客戶經(jīng)理將處于他們企業(yè)中的高層位置，肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)跨部門(mén)、跨國(guó)度、跨區(qū)域的客戶團(tuán)隊(duì)工作，以服務(wù)于處于世界各地的客戶們。對(duì)于這些全球客戶經(jīng)理來(lái)說(shuō)，成為能夠講四至五種語(yǔ)言，在性格和觀點(diǎn)上能夠包容各種文化的“世界公民”將變得越來(lái)越重要。確切地說(shuō)，他們將成為代表自己企業(yè)的外交大使，成為精通世界許多地方事務(wù)的專家。

　　大客戶管理將可能在因特網(wǎng)上通過(guò)虛擬的服務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)完成。一些企業(yè)將其大客戶服務(wù)計(jì)劃存放在安全的網(wǎng)站上，然后通過(guò)網(wǎng)絡(luò)將它們傳遞給大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)的成員和有關(guān)支持者。在這些企業(yè)中支持大客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)工作的人們常常分散在世界各地，從而使溝通和協(xié)調(diào)更加困難。有了因特網(wǎng)，通過(guò)在網(wǎng)絡(luò)上設(shè)立聊天室，企業(yè)便可在其虛擬的團(tuán)隊(duì)成員之間就業(yè)務(wù)問(wèn)題和服務(wù)方案進(jìn)行實(shí)時(shí)的討論和決策。通過(guò)因特網(wǎng)建立戰(zhàn)略或全球虛擬客戶團(tuán)隊(duì)雖然現(xiàn)在還占有某種優(yōu)勢(shì)，但若干年后，它又將會(huì)變成一件極其尋常的事情。

　　寶潔的磁力

　　盡管價(jià)格是重要的，但它絕不是大客戶在做出購(gòu)買決定時(shí)考慮的唯一因素。客戶還希望能夠得到更多的產(chǎn)品附加值，并愿為此付出代價(jià)。附加的價(jià)值可以通過(guò)額外的服務(wù)，按照客戶量身定制的服務(wù)或產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，以更高的產(chǎn)品品質(zhì)、更強(qiáng)的可靠性或?qū)蛻舻奶貏e關(guān)注等形式體現(xiàn)出來(lái)。

　　寶潔“與戰(zhàn)略性重點(diǎn)客戶共贏”的戰(zhàn)略就是洞察了客戶的新變化和新需求而制定的。寶潔的這一戰(zhàn)略自然會(huì)導(dǎo)致資源的傾斜。比如，寶潔在客戶中推廣的品類管理就是一個(gè)明顯的例子。

　　品類管理被認(rèn)為是寶潔 營(yíng)銷 工具庫(kù)里最重要的武器之一。它對(duì)客戶的業(yè)績(jī)提升做出了重大貢獻(xiàn)。品類管理在一定程度上可以視為高效的產(chǎn)品組合，即對(duì)整個(gè)品類作出定義，然后對(duì)該品類在 零售 商超市中的角色作出精確定義，從而幫助其確認(rèn)應(yīng)該投入多少資源在該品類上，然后對(duì)品類中的各個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分，分析其具體銷售表現(xiàn)，確定這些產(chǎn)品的象限和這些產(chǎn)品的角色作用，哪些是貢獻(xiàn)者，哪些是消耗者，提出優(yōu)化建議并幫助改善貨架。

　　通過(guò)這種品類管理，可以提高寶潔的客戶貨架資源的利用率和有效性，提高單位貨架資源的產(chǎn)出，并能更好地滿足消費(fèi)者的需要。

　　零售商像沃爾瑪、家樂(lè)福等這些大超市非常歡迎寶潔的這套品類管理系統(tǒng)，因?yàn)榱闶凵套畲蟮馁Y源就是他的貨架。

　　對(duì)寶潔而言，幫助客戶作品類管理是不分品牌的，因?yàn)槲譅柆?、家?lè)福等關(guān)心的不是某個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品而是整個(gè)品類的銷售情況。寶潔公平地對(duì)待每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，無(wú)論是它自己的、高露潔的還是聯(lián)合利華的，目標(biāo)是把品類擴(kuò)大后，將自己的生意做上去，同時(shí)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和大客戶的收益都獲得提高。

　　品類管理極好地表現(xiàn)了寶潔與客戶的雙贏戰(zhàn)略。比如，寶潔與沃爾瑪?shù)牟呗月?lián)盟避免了雙方把過(guò)多的精力放在討價(jià)還價(jià)上。寶潔所做出的努力非同尋常。沃爾瑪在大連開(kāi)店之前，為了讓沃爾瑪能夠在選址和業(yè)績(jī)上順利開(kāi)展，寶潔為之建立了一個(gè)專項(xiàng)小組去當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)研，對(duì)大連市場(chǎng)做出分析，提升整個(gè)超市的設(shè)計(jì)水平和品類的占有比例。此外，寶潔還負(fù)責(zé)學(xué)習(xí) 沃爾瑪?shù)氖袌?chǎng)研究人員和采購(gòu)人員。

　　寶潔就是這樣通過(guò)品類管理以及其他有效措施，來(lái)幫助大客戶提升整體的銷售水平，并以此來(lái)提高自己的銷售量。

　　雖然經(jīng)銷商銷售寶潔產(chǎn)品的毛利大大低于同類產(chǎn)品，但還是有許多經(jīng)銷商和大超市爭(zhēng)著與寶潔合作。原因是做了寶潔的生意，寶潔能幫助自己成長(zhǎng)。寶潔在為大客戶提供幫助方面付出了巨大精力，除了規(guī)定客戶經(jīng)理要幫助客戶提高整體管理水平之外，還要向客戶提供工具、資源、信息系統(tǒng)，甚至包括資金。

　　寶潔的這種贏利模式符合未來(lái)的以大客戶為中心的企業(yè)創(chuàng)富趨勢(shì)。寶潔的案例也告訴我們：未來(lái)的大客戶市場(chǎng)是舞臺(tái)而不是戰(zhàn)場(chǎng)。