假相：顧客是上帝；所有的顧客都一樣。

    真相：顧客不是上帝；對(duì)顧客要區(qū)別對(duì)待。

    顧客和客戶是一回事嗎？盡管我們經(jīng)常不加區(qū)分地使用這兩個(gè)詞，嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，這兩個(gè)詞是不同的，其中的區(qū)別還有深意。

    著名的麥肯錫咨詢公司的創(chuàng)始人鮑爾說(shuō)：“我們沒(méi)有顧客（customer），我們只有客戶（client）。”他的下一句話點(diǎn)出了原因：“我們不屬于哪個(gè)行業(yè)（industry），我們自成一個(gè)專業(yè)（profession）。”①

    一般說(shuō)來(lái)，專業(yè)服務(wù)——包括律師、會(huì)計(jì)師、建筑師、廣告代理、管理咨詢等——的使用者，被稱作客戶；而普通的商品和服務(wù)的使用者，被稱為顧客。

    顯然，專業(yè)服務(wù)提供者跟客戶之間的關(guān)系，比普通的廠商跟顧客之間的關(guān)系，要更深厚、更緊密。權(quán)威的Merriam-Webster詞典對(duì)“客戶”的第一個(gè)釋義是“在另一個(gè)人保護(hù)之下的人”，對(duì)“顧客”的第一個(gè)釋義是“購(gòu)買一種商品或服務(wù)的人”。

    比較這兩個(gè)定義，更能看出：客戶和顧客的本質(zhì)不同，不在于使用的是否是專業(yè)服務(wù)，而在于——你跟客戶的關(guān)系，是你照料和保護(hù)他的利益；而你跟顧客的關(guān)系，只是你把東西（不管是產(chǎn)品還是服務(wù)）賣給了他。

    也就是說(shuō)，即使你是專業(yè)服務(wù)的提供商，你也可能只是把服務(wù)的對(duì)象當(dāng)作了顧客。即使你不是專業(yè)服務(wù)的提供商，不是律師行、會(huì)計(jì)師行什么的，而只是賣電腦的或者開(kāi)商場(chǎng)的，但是你做到了照料和保護(hù)對(duì)方的利益，發(fā)展起了長(zhǎng)期合作、信任的關(guān)系，你就把對(duì)方變成了客戶。

    顯然，客戶總是比顧客少。一家管理咨詢公司，客戶可能只有兩位數(shù)；一家飲料公司，顧客則可能上千萬(wàn)。因此可以這么說(shuō)，單個(gè)客戶比單個(gè)顧客更重要。但是，這并不意味著客戶比顧客更是上帝，你更應(yīng)該百依百順，而是說(shuō)：選擇客戶比選擇顧客需要更謹(jǐn)慎，在很多時(shí)候，你要拒絕他成為你的客戶！

    被稱為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這么做的。創(chuàng)建了著名的奧美廣告公司的奧格威是跟鮑爾惺惺相惜的好朋友，②也是這么做的。在1962年的時(shí)候，奧格威說(shuō)奧美廣告每年平均拒絕59個(gè)客戶。

    麥肯錫咨詢和奧美廣告這兩塊金字招牌的打造，不僅在于這兩家公司做過(guò)哪些客戶，更在于拒絕了哪些客戶。

    一、偏離本行的客戶要拒絕。

    1939年，鮑爾帶領(lǐng)麥肯錫走上專業(yè)的“管理咨詢顧問(wèn)”的道路：“從1939年以來(lái)的這些年中，我們頂住了種種偏向?qū)I(yè)的誘惑，我們對(duì)本公司個(gè)性方面的信念非常深刻、明確。”

    其中的一次誘惑發(fā)生在1965年。麥肯錫因?yàn)榻恿藘蓚€(gè)大的兼并案，成功地開(kāi)發(fā)出一個(gè)評(píng)估收購(gòu)能力的計(jì)算機(jī)模型。一家投資銀行愿意出錢來(lái)買這個(gè)模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣軟件的”。

    二、偏離核心價(jià)值的客戶要拒絕。

    鮑爾為麥肯錫制定的愿景，是為客戶解決重大的管理問(wèn)題。

    1963年，鮑爾解雇了一位資深董事，盡管他經(jīng)常拿到某客戶的項(xiàng)目。實(shí)際上，他被解雇的一個(gè)重要原因就是為這個(gè)客戶花了太多時(shí)間，而那些項(xiàng)目大多夠不上“重大問(wèn)題”的標(biāo)準(zhǔn)。鮑爾用這個(gè)行動(dòng)發(fā)出了明確的信號(hào)：公司的愿景和聲譽(yù)比掙錢更重要。

    三、自己不信任的客戶要拒絕。

    勞斯萊斯汽車是奧美廣告公司的客戶，但是有一段時(shí)間質(zhì)量出了問(wèn)題。奧格威給該公司寫了一封信：“貴公司最近運(yùn)到美國(guó)的600輛汽車，完全一無(wú)是處。我不愿意再站在推薦的立場(chǎng)鼓勵(lì)別人購(gòu)買它們。我決定不干了。”③

    四、打擊自己?jiǎn)T工士氣的客戶要拒絕。

    鮑爾和奧格威都信奉這樣一個(gè)理念：應(yīng)該把比自己強(qiáng)的人團(tuán)結(jié)在自己周圍。因此他們都把員工放在很高的位置，鮑爾甚至說(shuō)：“我們沒(méi)有員工，我們只有擁有個(gè)人尊嚴(yán)的公司成員和同事。”

    奧格威有一次當(dāng)面辭退了一家客戶，他對(duì)客戶的最高負(fù)責(zé)人解釋說(shuō)：“因?yàn)橘F公司的執(zhí)行副總裁簡(jiǎn)直是個(gè)混蛋，待人處事非常惡劣。他不僅窮兇惡極地虐待你的部屬，而且也如法炮制欺負(fù)我的人。至于他如何對(duì)待你的員工，那是你們公司的事，但是，我可不容許他再繼續(xù)打擊我們奧美人的士氣，這種事我絕不接受，所以，再見(jiàn)了。”

    五、無(wú)利可圖的客戶要拒絕。

    因?yàn)榈玫降膫蚪鸩蛔阋匝a(bǔ)償奧美提供的服務(wù)，奧格威辭掉了Reed&Barton公司這家客戶。

    六、太大的客戶要拒絕。

    太大的客戶會(huì)讓你失去提出坦率意見(jiàn)的勇氣，從而變成低賤的奴才。因此，奧格威拒絕去競(jìng)爭(zhēng)福特汽車公司推出的Edsel汽車的廣告業(yè)務(wù)。他給福特寫信說(shuō)：“您的廣告語(yǔ)算是我全部營(yíng)業(yè)額的一半。這樣要保持我們的咨詢獨(dú)立性就很難辦到。”后來(lái)Edsel汽車在市場(chǎng)上非常失敗，奧格威說(shuō)如果沒(méi)有拒絕這個(gè)業(yè)務(wù)的話，奧美就已經(jīng)和Edsel一起翻掉了。

    如果你有樹(shù)立像麥肯錫和奧美一樣的頂尖品牌的愿景和雄心，先要像鮑爾和奧格威一樣，有拒絕客戶的遠(yuǎn)見(jiàn)和勇氣。