經(jīng)濟(jì)學(xué)家反復(fù)強(qiáng)調(diào)中國(guó)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)奇跡時(shí)享受了人口紅利，持續(xù)供給的廉價(jià)勞動(dòng)力為“中國(guó)制造”貢獻(xiàn)巨大，被稱為人口紅利。

    很少人提及渠道紅利，它卻是中國(guó)本土企業(yè)成長(zhǎng)不可回避的現(xiàn)象。

    在缺乏資金、技術(shù)的情況下，人口紅利支撐了中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年的調(diào)整增長(zhǎng)；在缺乏品牌、技術(shù)、規(guī)模等條件下，中國(guó)本土企業(yè)快速成長(zhǎng)，這是渠道紅利對(duì)中國(guó) 營(yíng)銷 的貢獻(xiàn)。

    當(dāng)跨國(guó)公司挾品牌、資金、技術(shù)、規(guī)模大軍壓境中國(guó)，中國(guó)本土企業(yè)的戰(zhàn)略回旋空間就是渠道。渠道紅利一直支撐著本土企業(yè)，所以，挾渠道對(duì)抗品牌一直是中國(guó)企業(yè)最有效的競(jìng)爭(zhēng)策略。

    渠道扁平化的過(guò)程，就是渠道紅利的釋放過(guò)程。由于中國(guó)渠道層次多，區(qū)域差距明顯，所以渠道紅利的持續(xù)釋放能夠支撐中國(guó)本土企業(yè)長(zhǎng)期成長(zhǎng)。

    扁平化是檢驗(yàn)一個(gè)企業(yè)是否深刻認(rèn)識(shí)中國(guó)市場(chǎng)特殊性的一道考題，無(wú)論對(duì)中國(guó)本土企業(yè)還是跨國(guó)公司都是如此。大量跨國(guó)公司正是因?yàn)檫@道考題不過(guò)關(guān)而敗退中國(guó)，大批中國(guó)本土企業(yè)也正是因?yàn)槭煜ぶ袊?guó)的市場(chǎng)環(huán)境借勢(shì)而起，并逐步建立與跨國(guó)公司抗衡的企業(yè)規(guī)模。

    沒(méi)有通路的扁平化，品牌和規(guī)模不過(guò)是被供奉的偶像。

    在一個(gè)幅員廣大的國(guó)家實(shí)行通路扁平化，這種現(xiàn)象在世界絕無(wú)僅有。正是這些絕無(wú)僅有的特殊性，不論一個(gè)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)前如何強(qiáng)大，過(guò)不了扁平化的關(guān)，就無(wú)法在中國(guó)市場(chǎng)生存。中國(guó)式營(yíng)銷正因?yàn)橛辛诉@樣一些特殊性而自成一體。

    扁平化——中國(guó) 市場(chǎng)營(yíng)銷 的主旋律

    自1997年亞洲金融危機(jī)迫使中國(guó)快速進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，扁平化就一直是中國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷的主旋律。

    中國(guó)的主旋律與世界通路的主流發(fā)展趨勢(shì)相悖，這是變革 開(kāi)放之初，由中國(guó)的工商業(yè)嚴(yán)重不對(duì)稱的格局所決定。

    1997年之初，中國(guó)營(yíng)銷的基本模式很簡(jiǎn)單。生產(chǎn)企業(yè)借助廣告的力量迅速崛起，經(jīng)銷商借助傳統(tǒng)貨物集散地向周邊輻射。此時(shí)，企業(yè)的基本通路形態(tài)是：生產(chǎn)廠家——省級(jí)一批——市級(jí)二批——縣級(jí)三批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)四批——村級(jí) 零售 。

    生產(chǎn)企業(yè)與商業(yè)企業(yè)的嚴(yán)重不對(duì)稱，指的是具備現(xiàn)代企業(yè)家意識(shí)的生產(chǎn)企業(yè)在管理和營(yíng)銷領(lǐng)域的快速進(jìn)步，與以商人意識(shí)為主體的經(jīng)銷商隊(duì)伍，在意識(shí)、管理、資金、能力方面差距巨大，嚴(yán)重不對(duì)稱。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)貨物集散地的輻射能力強(qiáng)，貨 物流 通效率高，生產(chǎn)廠家沒(méi)有扁平化的需要。

    進(jìn)入過(guò)剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代后，生產(chǎn)企業(yè)感到“通路變阻路”，原來(lái)流通效率極高的貨物集散地正因?yàn)榉咒N能力極差而成為生產(chǎn)廠家快速崛起的障礙，所以，廠家開(kāi)始“殺大戶”，經(jīng)銷商開(kāi)始“小型化”、“碎片化”。

    第一次扁平化后，通路從四級(jí)經(jīng)銷變?yōu)槿?jí)，即生產(chǎn)廠家——市級(jí)一批——縣級(jí)二批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)三批——村級(jí)零售；第二次扁平化后，通路變成二級(jí)，即生產(chǎn)廠家——縣級(jí)一批——鄉(xiāng)鎮(zhèn)二批——村級(jí)零售。

    每一次市場(chǎng)通路扁平化，都有可能帶來(lái) 銷售 額連續(xù)三年30%以上的增長(zhǎng)，這就是扁平化的誘惑，也是渠道紅利對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。

    在通路扁平化面前，中國(guó)第一批崛起的企業(yè)有相當(dāng)大的比例因?yàn)闆](méi)有跟進(jìn)扁平化而失敗。

    扁平化的好處毋庸置疑：第一，生產(chǎn)廠家更加接近終端，終端銷售變?yōu)榭赡堋５诙驗(yàn)橥泛芏?，通路控制力非常?qiáng)，廠家的意志能夠比較好的貫徹。目前，很多廠家在通路管理上有經(jīng)銷商“業(yè)務(wù)員化”的傾向，這也是拜扁平化所賜。第三，扁平化使廠家能夠“快速反應(yīng)”。第四，扁平化鍛煉了中國(guó)企業(yè)的 營(yíng)銷管理 能力。

    扁平化陷阱

    在企業(yè)剛剛嘗到扁平化的好處時(shí)，有些企業(yè)開(kāi)始領(lǐng)略扁平化的陷阱。通路的每一次扁平化，就意味著生產(chǎn)廠家的銷售團(tuán)隊(duì)增加一個(gè)層次，生產(chǎn)廠家的層級(jí)化與通路扁平化是同時(shí)進(jìn)行的。

    1997年之前，生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷組織架構(gòu)是：總部——省區(qū)業(yè)務(wù)員；或總部——省區(qū)辦事處——業(yè)務(wù)員。

    目前，多數(shù)規(guī)模化生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)銷組織架構(gòu)是：總部——大區(qū)經(jīng)理——省級(jí)經(jīng)理——城市經(jīng)理——縣級(jí)業(yè)代——鄉(xiāng)鎮(zhèn)助銷員。

    所謂扁平化陷阱，是指企業(yè)在推進(jìn)扁平化的過(guò)程中出現(xiàn)了下列困惑：第一，中國(guó)企業(yè)對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍的管理滲透力大約只有1.5級(jí)，但中國(guó)規(guī)?；髽I(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層級(jí)通常是4～5級(jí)。在沒(méi)有扁平化之前，通路變阻路現(xiàn)象很突出，這是多層次通路的問(wèn)題。扁平化之后，營(yíng)銷組織內(nèi)部“層層否決”問(wèn)題異常嚴(yán)重，管理指令的傳遞很困難，這是營(yíng)銷隊(duì)伍的層級(jí)化帶來(lái)的問(wèn)題。第二，營(yíng)銷隊(duì)伍日益龐大，大企業(yè)數(shù)萬(wàn)人的營(yíng)銷隊(duì)伍已經(jīng)不鮮見(jiàn)。我在考察一家日本企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，日本一家規(guī)模超過(guò)中國(guó)數(shù)百倍的企業(yè)，銷售人員不到中國(guó)企業(yè)的十分之一，人均效率差別巨大，費(fèi)用侵蝕利潤(rùn)的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。隨著人力費(fèi)用的快速上漲，扁平化模式已經(jīng)很困難。