本本主義地接納理論往往都是害人的，因為理論很難有放之四海而皆準(zhǔn)的公理。而在市場上，理論又往往很吃香，因為很多理論的追隨者有大把的案例可以證明他的理論是具有公理性的。

    毛澤東時代創(chuàng)造了游擊戰(zhàn)，得以在和國民黨、日寇、土匪等力量的對抗中獲得勝利，游擊戰(zhàn)的理論多次被升級，但是如果今天我們?nèi)绻€在戰(zhàn)爭中利用這種理論，估計沒有人回答應(yīng)。最近幾年，一品一牌的模式因為王老吉等企業(yè)的成名而備受追捧。不少企業(yè)家還是接受這種觀念，出一個產(chǎn)品、創(chuàng)一個品牌的情形比比皆是。以至于在最近兩三年中中國成立品牌雜草叢生的土壤。不錯，王老吉的一品一牌模式是成功的，但是我們有沒有看到一品一牌模式有多少企業(yè)家已經(jīng)或者正在交納大量的學(xué)費。

    陜西有一家食品企業(yè)，僅僅其旗下的羊奶粉就高達(dá)60多個品牌，有次我遇到這個企業(yè)的 營銷 總監(jiān) ，不奇怪地是，他要將這60多個品牌說全，還得借助筆記本。當(dāng)然，這屬于一種情況，在同一品類下不斷創(chuàng)造品牌。

    還有一種情況是，有的企業(yè)上新產(chǎn)品，只要是新品類就上新品牌。比如他是做食品企業(yè)的，他的大米、面粉、雜糧、油脂、小吃、等，只要是新品類就是新品牌。我不知道這家企業(yè)有多少資源，但是我知道，這個企業(yè)肯定不知道一個企業(yè)創(chuàng)造一個讓消費者有良好認(rèn)知的品牌有多難。

    在我看來，品牌戰(zhàn)略不僅僅是理論，他首先是要根據(jù)企業(yè)的實際情況制定適合的戰(zhàn)略的。只有這樣，品牌戰(zhàn)略才不會停留在紙張上。因為企業(yè)經(jīng)營中，每一項投入都是對企業(yè)的一次考驗。

    王老吉等一品一牌的成功，首先是因為他是一個全新的品類，他必須以“品類=品牌”的基本模式進(jìn)行定位而已。第二是因為這個品類已經(jīng)足夠大，能夠完全支撐企業(yè)的發(fā)展。第三是當(dāng)年加多寶企業(yè)只做王老吉這一個產(chǎn)品，沒有必要多元。而王老吉的成功，與其說是渠道、品牌等的成功，不如說是資本資源充足的成功。借用一個做企業(yè)策劃必須讓企業(yè)在CCTV做廣告的前輩的話說：“只要在CCTV做上兩千萬廣告，就是臭狗屎都會有人購買。”

    所以，理論的背后往往又很難讓人探究的本質(zhì)。如果我們僅僅看到了王老吉產(chǎn)品的成功是因為一品一牌而忘記了支撐王老吉成功的十個因素中的其他九個，那等待你的只有失敗。

    企業(yè)經(jīng)營是一項顧及當(dāng)前、展望未來，又十分利益化的活動。作為企業(yè)，首先要看清楚自己的資源，在制定自己的戰(zhàn)略、品牌等戰(zhàn)略未來。在高投入支撐下的一品一牌模式下，每年都有不少企業(yè)血本無歸甚或倒閉，希望企業(yè)家們不要天天走在紅地毯上僅看成功，還要深入市場看看失敗的企業(yè)。

    金龍魚本來是食用油的品牌，已經(jīng)做到了品類=品牌的境地了。前幾年，金龍魚推出大米，迅速在很多省份做到了前三名。原因何在？我想品牌延伸的功勞不可或缺。大家可以想一下，金龍魚是沒有錢的主嗎？金龍魚有沒有力量重新打造一個大米的新品牌？他之所以這樣做的原因，完全是在于經(jīng)濟(jì)。另外，中糧將自己打造成一個備書品牌，涉獵無數(shù)品類，做成了一個大的品牌家族的模式也值得借鑒。去年，我家附近的路邊開了一家中糧的中茶門店，迅速占領(lǐng)了市場，打敗了周邊另外兩家門店。我去看了， 銷售 的都是中糧的茶葉。究其原因，我想不是因為老板會做生意，而是因為中糧的產(chǎn)品讓大家有一定的信任。品牌戰(zhàn)略有獨立品牌，主副品牌，主子品牌等各種關(guān)系，適合自己的才是最正確的。

    另外，品牌戰(zhàn)略和行業(yè)消費特點和產(chǎn)品定位很有關(guān)聯(lián)。如果你生產(chǎn)“活力28”洗衣粉，那就沒有必要借勢出品“活力28”純凈水了。這個低級的道理我想還是需要說說，以免有較真的。