不過你可能會問，對于營銷戰(zhàn)略來說：什么時候才是合適的時間？什么事情是合適的事情？我試圖用坐標的方式來闡述我的觀點。

營銷戰(zhàn)略的時間坐標

營銷的理解就我個人的觀點，應該是，在合適的時間、合適的地點做合適的事情。所以我們選擇營銷戰(zhàn)略的時候，不能夠只是評估這個戰(zhàn)略的基本因素，還應該考慮它的時間坐標。

但是營銷戰(zhàn)略的時間坐標并不是以時間為單位的，而是以市場關鍵要素為單位的，比如舉在家電行業(yè)中國市場的例子：

1985－1989年：價格是市場的關鍵要素，這個期間長虹、康佳做得很好；

1989－1992年：質量是市場的關鍵要素，格力、新飛、容聲做得很好；

1992－1996年：服務是市場的關鍵要素，海爾、TCL做得很好；

1996－2000年：速度是市場的關鍵要素，海爾、美的、TCL做得很好；

2005－2010年：技術創(chuàng)新與國際化是市場的關鍵要素，表現(xiàn)好的是海爾、TCL、美的、海信、創(chuàng)維、格力；

2011-2015年：連接是市場的關鍵要素，目前表現(xiàn)比較好的是海爾和美的。

你的營銷就應該是與這些時間段相匹配，我們看到海爾、美的、格力、創(chuàng)維、TCL等在相應的時間做了相應的事情，所以一直處在領先的地位，長虹的被動就是一直停留在價格這個時間段，結果就是這樣 。

在家電行業(yè)的這個發(fā)展的例子中，我想說明的是營銷戰(zhàn)略的時間坐標只能夠是以市場關鍵要素的持續(xù)時間為基準。當市場關鍵要素的持續(xù)時間改變，新的市場關鍵要素產(chǎn)生，便是一個自然時間單位的結束與開始。

因此我們需要分析的是在任何一個自然時間段內，市場的關鍵要素是什么？而不是我們自己擅長做什么？我們不能夠以自己大發(fā)展時間作為參考坐標，只能夠以市場關鍵要素作為參照標準，只有這樣做的企業(yè)才是在時間坐標上選好了位置。

在營銷戰(zhàn)略的時間坐標上我們通常出現(xiàn)這樣一些誤區(qū)：

第一，過度關注競爭對手，忽略市場變化，常常把競爭對手的變化誤解為市場的變化。

中國本土的零售企業(yè)，看到跨國零售商抓緊搶占中國市場，不斷圈地的時候，誤以為做零售終端就是圈地和擴大市場區(qū)域，但是在中國零售市場的今天，零售業(yè)的市場關鍵要素不是圈地和市場區(qū)域，而是對于消費者的理解和單店的盈利能力。

所以當我們看到沃爾瑪快速擴張的時候，一定要知道擴張不是關鍵要素，單店運營能力和理解消費者才是沃爾瑪?shù)倪x擇基礎。看到中國本土零售商希望通過“跑馬圈地”來占據(jù)有利地位，真真實實的擔心規(guī)?？焖贁U張和經(jīng)營能力嚴重缺乏的矛盾會打垮中國本土零售企業(yè)。

第二，簡單理解市場，忽略了市場內在變化，常常把營銷創(chuàng)新誤解為市場的變化。

看看中國的汽車行業(yè)，在短短的不到3年的時間里，汽車業(yè)的營銷創(chuàng)新不斷涌現(xiàn)，如會展營銷和事件營銷在汽車業(yè)的運用、奇瑞QQ的時尚營銷、君威的文化營銷、新藍鳥的概念營銷等。但汽車生產(chǎn)商也發(fā)現(xiàn)，原來行之有效的市場策略正在失效——價格戰(zhàn)不靈了，新車型玩不轉了，廣告更難起作用了，營銷創(chuàng)新也不能夠帶動疲軟的汽車市場。

目前，汽車行業(yè)在我國市場上，其關鍵要素不是營銷創(chuàng)新，其關鍵要素是目標顧客的解決方案。所以能夠滿足目標顧客的解決方案的汽車產(chǎn)品仍然是占據(jù)市場并脫離價格戰(zhàn)的怪圈，做的好的奧迪、寶來正是如此。

營銷戰(zhàn)略的空間坐標

與上一個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那么就需要回答什么是營銷戰(zhàn)略的空間坐標這個問題上。

營銷戰(zhàn)略的空間坐標不是以市場所處的空間為坐標的，而是以對于實現(xiàn)顧客價值的定位為坐標的，也就是在實現(xiàn)顧客價值的哪一點上你能夠有所作為，那么這一點就是你的空間坐標。

比如，IBM的“服務轉型”。1996年，郭士納就非常清楚地定義了IBM的電子商務：使企業(yè)能夠通過信息系統(tǒng)增加企業(yè)整體的運營競爭力，而不是單個員工的工作效率！從這樣一個概念出發(fā)，郭士納帶領IBM開始了著名的“服務轉型”。

郭士納以他做服務和消費品的經(jīng)驗，給IBM指出了一個新的邏輯：技術與功能都不等于客戶價值，創(chuàng)造價值的關鍵點在于提供解決方案，在于用戶如何用這種設備去創(chuàng)造出商業(yè)價值，而不完全在于技術本身。

這一主張是劃時代的，因為這等于指出了微軟、英特爾這批公司的“要穴”：微軟和英特爾等高科技公司為客戶提供的是工具效率，而IBM提供的是提升客戶價值的解決方案！

到2001年，IBM的服務收入達到349億美元，占總收入的42%，首次超過硬件成為IBM的第一收入來源。IBM在為顧客解決方案這一點上最能夠提升顧客價值，因此解決方案就成了IBM的營銷戰(zhàn)略的空間坐標，以此IBM也獲得了市場的空間。

然而，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，尤其是受移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，IBM目前的處境并不好，這個“藍色巨人”2015年的營收和和利潤均出現(xiàn)大幅下滑，并經(jīng)歷了大規(guī)模裁員，所以IBM提出了“認知商業(yè)戰(zhàn)略”，謀求再次轉型。

營銷戰(zhàn)略在空間坐標上的誤區(qū)會表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，不斷追求產(chǎn)品的變化，誤以為這是實現(xiàn)顧客價值的方法。

20世紀最偉大的產(chǎn)品是什么？英國一家機構的結論是：抽水馬桶。 美國《財富》評選20世紀最杰出的產(chǎn)品，曲別針（1900年）、安全剃須刀（1903年）、拉鎖（1913年）、胸罩（1914年）、創(chuàng)可貼（1921年）、月經(jīng)棉條（1931年）、袖珍簡裝書（1935年）、無帶平跟鞋（1936年）、家用膠布（1942年）、插拼玩具（1958年）、滑板（50年代）、尼龍搭扣(維可牢，1954年)、尿不濕（1961年）、粘貼式便條（1981年）。

這些產(chǎn)品與蘋果麥丁托什計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)、英特爾微處理器、施樂復印機和傳真機、飛利浦和索尼激光唱盤、波音707飛機等等這些并列齊名，看到這些產(chǎn)品我相信你會同意這樣一個觀點：產(chǎn)品變化并不是實現(xiàn)顧客價值的方法，一個產(chǎn)品當它能夠體現(xiàn)顧客價值的時候它本身就決定了它的存在，如果我們不斷的追求產(chǎn)品的變化，而忽略的產(chǎn)品對于顧客價值的單純功能，結果一定導致產(chǎn)品偏離了顧客價值這條軌跡，真正有生命力的產(chǎn)品是那些真正簡單而便捷滿足了的顧客需求的產(chǎn)品。

第二，過度關注促銷、廣告、服務，誤以為這些都是顧客需要的東西。

實現(xiàn)顧客的價值的關鍵是確定什么才是顧客的價值。從我們引入菲利普.科特勒的4P理論開始，在中國市場上，人們開始打價格戰(zhàn)、服務戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，但是對于消費者而言，這些手段帶來的直接與間接的影響是什么，我相信大家沒有認真分析。

表象上看，加大廣告宣傳，帶來了銷售額的增長，增加了服務顧客的滿意度增加，打折是消費者喜歡的，能夠促銷就一定會有效果，這些都是真的，你可以實實在在的看到，但是沒有人愿意真正的分析這些結果能夠最后獲得一個關鍵的東西：顧客的忠誠度，我相信這些方式與顧客忠誠度沒有一個正相關的聯(lián)系，因此也就看到我們在營銷市場上的混戰(zhàn)和無奈。顧客要的還是產(chǎn)品本身，請我們要永遠記住這一點。

什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情？

與上兩個問題一樣，如果營銷是在合適時間、合適的地點做合適的事情，那么我們最后需要回答什么才是營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情這個問題上。

營銷戰(zhàn)略所選擇的合適的事情就是能夠反應市場關鍵要素的時間坐標和能夠實現(xiàn)顧客價值的空間坐標的結合點。

我們用日本本田摩托在美國市場的營銷戰(zhàn)略來做例子。據(jù)有關資料顯示，20世紀五六十年代的美國，是哈利·戴維森的美國，這個只生產(chǎn)重型摩托車的品牌幾乎就是摩托車的代名詞，其市場份額曾一度高達70%?？梢韵胍?，本田摩托要想在美國闖出一片天地的難度。

 經(jīng)過前期的試探之后，本田認為哈利·戴維森在重型摩托車上太強了，以至于消費者根本就不會接受哈利·戴維森生產(chǎn)輕型摩托車的事實。于是本田用一款完全沒有競爭對手、價格僅為美國大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車打入了美國市場。而這款摩托在當時的哈利·戴維森看來不過是工藝精致的“玩具”。

就這樣，為消費者提供截然不同的選擇的本田，通過一系列的有效營銷措施，市場占有率從0疾升到80%，從而成為美國摩托車市場的新王者。

我們回到上面的方法上來分析，本田進入美國的時候，摩托車市場的關鍵要素是給消費者提供不同的選擇，而從顧客的價值實現(xiàn)上來說本田能夠創(chuàng)造價格僅為美國大多數(shù)摩托1/5的小型輕便摩托車。

因此本田的營銷戰(zhàn)略的時間坐標是不同的選擇，而空間坐標是小型輕便便宜的摩托車，符合兩者的結合點就是本田摩托車在美國市場的定位。比如當年海爾通過服務支撐品牌，比如聯(lián)想通過渠道增值提升競爭力，比如格蘭仕通過整合全球微波爐產(chǎn)業(yè)鏈獲得成本優(yōu)勢等。

無論是在過去，還是在互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展的今天，我們都必須牢牢把握營銷戰(zhàn)略的三個維度：時間、空間、適合的事情，將三者相結合，才能避免營銷誤區(qū)，制定出適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略。