其實(shí)，定位和戰(zhàn)略原本是一件事。許多人把兩者割裂開(kāi)來(lái)，在于對(duì)定位理論并沒(méi)有真正理解和掌握，反之，如果你正確運(yùn)用了定位理論，清晰而有效的戰(zhàn)略也就躍然而出。這與先有企業(yè)戰(zhàn)略再作營(yíng)銷定位的傳統(tǒng)觀念截然相反，由此可見(jiàn)，一直以來(lái)謬誤都在引導(dǎo)眾多企業(yè)走向錯(cuò)誤的方向。

戰(zhàn)略從戰(zhàn)術(shù)開(kāi)始

“戰(zhàn)略”一詞在軍事上的原義是指有關(guān)戰(zhàn)斗的謀劃。西方偉大的軍事理論家克勞塞維茨在其名著《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中指出，斗爭(zhēng)是構(gòu)成戰(zhàn)爭(zhēng)最本質(zhì)的東西，因?yàn)槲ㄓ卸窢?zhēng)是產(chǎn)生效果的要素，這一點(diǎn)始終是戰(zhàn)爭(zhēng)這個(gè)概念所固有的。斗爭(zhēng)是由若干本身完整的單個(gè)行動(dòng)組成的，這些行動(dòng)被稱為“戰(zhàn)斗”，戰(zhàn)斗就是斗爭(zhēng)的單位，戰(zhàn)斗是戰(zhàn)爭(zhēng)中唯一有效的活動(dòng)。對(duì)于戰(zhàn)斗本身的部署和實(shí)施，稱為“戰(zhàn)術(shù)”；為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)目的而運(yùn)用戰(zhàn)斗，稱為“戰(zhàn)略”。

毋庸贅言，現(xiàn)代商業(yè)也是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。那么，商戰(zhàn)中的戰(zhàn)斗是指什么呢？很顯然，是指銷售，因?yàn)橹挥袖N售是產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)績(jī)效的活動(dòng)，正如“戰(zhàn)斗是真正的軍事活動(dòng)，其余的一切活動(dòng)都是為它服務(wù)的”，如果沒(méi)有銷售的“臨門一腳”，企業(yè)所有的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)都只是成本而產(chǎn)生不了任何利潤(rùn)，企業(yè)也就難以為繼。

然而，自打營(yíng)銷概念流行后，銷售日益被當(dāng)作低層次的活動(dòng)受到了輕視。侈談戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷策劃、廣告創(chuàng)意的人們大多缺乏在銷售一線的長(zhǎng)期歷練，甚至連一天銷售都沒(méi)有做過(guò)，企業(yè)管理層卻對(duì)此并不覺(jué)得有問(wèn)題。如果脫離了戰(zhàn)術(shù)談戰(zhàn)略，也就難怪企業(yè)的產(chǎn)品會(huì)銷售不暢。

銷售的本質(zhì)就是贏得顧客，贏得顧客是企業(yè)一切行動(dòng)的基礎(chǔ)。克勞塞維茨說(shuō)：“如果人們懂得如何戰(zhàn)斗、如何取勝，所需說(shuō)明的問(wèn)題就不多了。”同樣，如果一個(gè)人懂得如何銷售、如何贏得顧客，那么他就沒(méi)有必要去撈商學(xué)院的學(xué)位了。問(wèn)題是，對(duì)于銷售，其精髓是什么？

許多人看到的是促銷和終端的爭(zhēng)奪，或者認(rèn)為低價(jià)對(duì)顧客更具誘惑力。只是除非對(duì)手很愚蠢，你這么做才是明智的。而且一些企業(yè)并沒(méi)有在這些方面煞費(fèi)苦心，產(chǎn)品卻照樣賣得如火如荼，說(shuō)明這種銷售觀念過(guò)于膚淺，看似實(shí)用卻遠(yuǎn)非克敵制勝之道。

忘記企業(yè)所做的一切，讓我們把關(guān)注的焦點(diǎn)集中在顧客身上—準(zhǔn)確地說(shuō)，是顧客的大腦—事實(shí)的真相變得如此簡(jiǎn)單而直擊要害。當(dāng)銷售達(dá)成時(shí)，一場(chǎng)品牌間的斗爭(zhēng)實(shí)際上已經(jīng)在顧客的大腦里塵埃落定了，顧客為什么選擇了此品牌而放棄了彼品牌？其中有偶然的因素，但從長(zhǎng)期、從整體考察，卻有著某種規(guī)律性的東西—定位。

比如，市場(chǎng)上瓜子牌子一抓一大把，可大多數(shù)人仍選擇購(gòu)買洽洽，因?yàn)檫@個(gè)品牌占據(jù)了人們心智中該品類的優(yōu)先位置。

由此可見(jiàn)，定位就是讓你的品牌進(jìn)入顧客的心智，在顧客大腦里保存自己，消滅敵人。換句話說(shuō)，定位就是讓顧客選擇你而非競(jìng)爭(zhēng)品牌的理由。真正的定位，莫不是強(qiáng)大的銷售推進(jìn)器，銷售人員為之興奮、自豪，顧客也欣然接受，并樂(lè)于口碑傳播。自然，定位也就成為品牌的未來(lái)所系，從而必然要求從戰(zhàn)略上來(lái)最大化加強(qiáng)它，以持續(xù)取得銷售業(yè)績(jī)。

不難理解，這里的邏輯是：戰(zhàn)術(shù)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是統(tǒng)一體。這正是里斯和特勞特在定位論名著《營(yíng)銷革命》（英文書名為Bottom-Up Marketing，譯為《自下而上的營(yíng)銷》更為準(zhǔn)確）中提出的著名論斷。

傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略從不考慮如何銷售的問(wèn)題。企業(yè)往往考慮的是這樣兩個(gè)問(wèn)題：你想成為什么？你能成為什么？重點(diǎn)是第一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)閾?jù)說(shuō)“你想成為什么，你才能成為什么”。愿景確立之后，接下來(lái)才考慮環(huán)境、資源是否匹配，一番復(fù)雜的分析之后，才輪到如何做方案規(guī)劃詳細(xì)行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

看起來(lái)很合乎邏輯，可惜這只是規(guī)劃者的邏輯，它與顧客的邏輯相去甚遠(yuǎn)，自然得不到顧客的共鳴。不過(guò)規(guī)劃者還有一套邏輯來(lái)幫助企業(yè)把戰(zhàn)略從紙上落到地上：執(zhí)行力、KPI、平衡記分卡。

為什么傳統(tǒng)的商業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)致的結(jié)果這么叫人難堪呢？根源在于它只分析企業(yè)自身的資源，卻忽視了品牌在顧客心智中的資源，而后者恰恰比前者重要得多。如果企業(yè)重視品牌的心智資源，戰(zhàn)略規(guī)劃就不會(huì)撇開(kāi)顧客而一意孤行。

請(qǐng)看TCL在2003年提出的“龍虎計(jì)劃”，意圖在未來(lái)3～5年內(nèi)，在彩電、手機(jī)和空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等業(yè)務(wù)上，都成為國(guó)際、國(guó)內(nèi)的龍頭虎王，何其壯也！然而，在消費(fèi)者的認(rèn)知里，TCL是一個(gè)電視品牌。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，掛TCL名字的產(chǎn)品，除彩電外都不會(huì)好賣。按其原計(jì)劃，2005年銷售收入要實(shí)現(xiàn)500億元，2010年達(dá)到1500億元。事實(shí)是，2007年TCL的營(yíng)業(yè)收入為390億元，而且喪失了自己在中國(guó)彩電業(yè)的主導(dǎo)地位。

TCL這只獅子醒過(guò)來(lái)了嗎？沒(méi)有。2007年6月TCL發(fā)布了新品牌戰(zhàn)略，提出“創(chuàng)意感動(dòng)生活”。這是品牌定位嗎？傳播它能拉動(dòng)TCL哪種產(chǎn)品的銷售？

太多的所謂品牌定位沒(méi)有任何戰(zhàn)術(shù)作用，而商業(yè)在本質(zhì)上是一場(chǎng)定位戰(zhàn)爭(zhēng)，定位是戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)略的靈魂，它只有存在于顧客的心智中才會(huì)給品牌帶來(lái)鮮活的生命。那么，企業(yè)要怎樣做才能進(jìn)入顧客心智呢？

定位之術(shù)：進(jìn)入心智

商業(yè)戰(zhàn)斗是在顧客的心智中打響的。你必須讓你的品牌進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)并占據(jù)一個(gè)有價(jià)值的位置。在商品相對(duì)稀缺、競(jìng)爭(zhēng)不太激烈的時(shí)候，這個(gè)問(wèn)題似乎沒(méi)那么重要，但現(xiàn)在顧客的頭腦里已經(jīng)太擁擠了，人們對(duì)王婆賣瓜式的吆喝已經(jīng)麻木。為解決說(shuō)話沒(méi)人聽(tīng)的難題，定位大師里斯和特勞特總結(jié)出三種方法：搶先占位、關(guān)聯(lián)定位和給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。

搶先占位，顧名思義，就是你先找出一個(gè)空當(dāng)，然后勇做先驅(qū)，第一個(gè)去占領(lǐng)它。這是許多品牌取得成功的核心要素。市場(chǎng)上瓜子都是“炒”出來(lái)的，而洽洽第一個(gè)推出“煮”瓜子，一舉成為瓜子市場(chǎng)的領(lǐng)軍品牌。舒膚佳是第一塊除菌香皂，紅牛是第一種補(bǔ)充能量的飲料。喜之郎是果凍市場(chǎng)的啟蒙者—不過(guò)喜之郎并不是第一個(gè)推出果凍的，金義、金娃等都比它早得多，但喜之郎是第一個(gè)在中央電視臺(tái)做廣告的。這恰恰說(shuō)明，你要填補(bǔ)的并不是市場(chǎng)上的空當(dāng)，而是顧客心智中的空當(dāng)。

關(guān)聯(lián)定位，就是與顧客頭腦中的強(qiáng)勢(shì)品牌建立關(guān)聯(lián)，成為顧客的替代選擇。關(guān)聯(lián)有三種形式，一種是站在領(lǐng)導(dǎo)者的旁邊，所謂比附定位，如蒙牛起步之初提出“向伊利學(xué)習(xí)”、“爭(zhēng)創(chuàng)內(nèi)蒙乳業(yè)第二品牌”，很多小人物出名常常是與大人物扯上關(guān)系，如萊溫斯基與克林頓；一種是站在領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，如愛(ài)多說(shuō)“好功夫”， 步步高 則針?shù)h相對(duì)叫出“真功夫”，與領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)著干是成為第二品牌的最佳方法，這在定位論里被稱為“對(duì)立法則”；還有一種叫做高級(jí)俱樂(lè)部定位，比如各地發(fā)展旅游業(yè)常常拼湊出“××八景”，某些企業(yè)好標(biāo)榜躋身行業(yè)三強(qiáng)、七強(qiáng)之類，這通常是下策，因?yàn)橹挥星皟擅麜?huì)被人們從大腦記憶庫(kù)里反復(fù)提取，第三名及以后的位置在顧客心智中的價(jià)值呈幾何指數(shù)衰減，里斯和特勞特洞察這種現(xiàn)象而提出了著名的“二元法則”：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，任何市場(chǎng)都會(huì)呈現(xiàn)只有兩匹馬競(jìng)賽的格局。如果你不是前兩名，就必須找出自己的不同來(lái)別開(kāi)生面，單單俱樂(lè)部式的關(guān)聯(lián)嚴(yán)格說(shuō)來(lái)算不上一種定位。

第三種策略是給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重新定位。這一策略在人類文明破舊立新中屢試不爽，佛教稱之為“教判”，如大乘佛教重新定位小乘為“自了漢”，只求自利，是低級(jí)覺(jué)悟，而大乘是普度眾生。禪宗則宣稱，不管大乘小乘，都有一個(gè)共同的致命缺陷—“藉教”，即要靠經(jīng)論文字來(lái)獲得佛法，而禪宗是“超教”的，所謂“教外別傳，不立文字，直指人心，見(jiàn)性成佛”，禪宗以此從支流成為主流。洽洽為何能在上百個(gè)瓜子品牌中后來(lái)居上？關(guān)鍵在于它提出了煮瓜子“不上火”，這實(shí)際上是把炒瓜子定位成“上火”。同樣，五谷道場(chǎng)的口號(hào)“非油炸，更健康”，把傳統(tǒng)油炸方便面定位成“不健康”。

給對(duì)手重新定位的本質(zhì)就是改變游戲規(guī)則，不跟隨領(lǐng)先者，而是另立標(biāo)準(zhǔn)，畫出一條道道，把對(duì)手劃到另一邊去。這就動(dòng)搖了人們頭腦里原有的觀念，新觀念進(jìn)入就變得簡(jiǎn)單之極。這種方法是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向的，即先確立你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，然后針對(duì)對(duì)手的缺陷確定自己的定位。而傳統(tǒng)的STP（S指Segmenting market，市場(chǎng)細(xì)分；T指Targeting market，目標(biāo)市場(chǎng)選擇；P為Positioning，產(chǎn)品定位）是需求導(dǎo)向的，因此把市場(chǎng)細(xì)分放在首位，然后是選擇目標(biāo)市場(chǎng)，最后再在所確定的細(xì)分市場(chǎng)上尋找差異化。這往往是在現(xiàn)有的市場(chǎng)規(guī)則里作業(yè)，所找到的差異點(diǎn)在顧客看來(lái)沒(méi)有大的不同，本質(zhì)上還是置身于跟隨者的隊(duì)伍里，所以用STP給平庸品牌做定位還有板有眼，但要靠它打造一個(gè)大品牌幾乎是不可能的。

以上三種方法并不是相互獨(dú)立的，而是你中有我、我中有你，比如定位對(duì)手就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)空當(dāng)，而讓你的首創(chuàng)進(jìn)入人們頭腦的捷徑，莫過(guò)于給它找一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手來(lái)借力打力?？傊?，定位的方法是不拘一格，里斯指出它是一種營(yíng)銷感覺(jué)，是右腦思維的產(chǎn)物，而不是用左腦通過(guò)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫹治龅贸鰜?lái)的。企業(yè)家大多是右腦思考者，而人們?cè)谌粘Ｉ钪幸话闶怯糜夷X，定位之所以威力巨大，與這種契合不無(wú)關(guān)系。

學(xué)習(xí)了定位的方法，告訴你一個(gè)秘密：當(dāng)你找到有效的定位方法時(shí)，你的定位也就確立了。反過(guò)來(lái)說(shuō)，定位本身就包含著定位的方法，兩者渾然一體。傳統(tǒng)戰(zhàn)略的目標(biāo)與方法卻是分割開(kāi)來(lái)的，常因不能相互匹配而產(chǎn)生無(wú)謂的損耗。

定位確立之后是傳播，這就是4P要做的事了。產(chǎn)品、價(jià)格、渠道和廣告促銷都是傳播，是戰(zhàn)斗的準(zhǔn)備，目標(biāo)就是讓品牌進(jìn)入戰(zhàn)場(chǎng)（顧客心智）達(dá)成最后的銷售，而品牌的定位就是傳播的核心內(nèi)容，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)偏離，都會(huì)使矛變鈍，里斯和特勞特形象地比喻為“戰(zhàn)術(shù)是釘子，戰(zhàn)略是錘子”。這正是整合營(yíng)銷傳播的精髓：一致，而非組合。整合營(yíng)銷傳播是打造品牌定位的一致性營(yíng)銷運(yùn)作，而不是各種傳播手段的組合。整合營(yíng)銷傳播之所以在實(shí)際操作中雷聲大、雨點(diǎn)小，原因就在于很多人不明白它在本質(zhì)上與定位論是完全相通的。

注意，這里把產(chǎn)品也作為傳播，因?yàn)槟阋蛟斓氖瞧放疲皇钱a(chǎn)品。產(chǎn)品是品牌的載體，是定位的表達(dá)。高明的營(yíng)銷者往往是先做定位，再做產(chǎn)品，所謂“先勝而后求戰(zhàn)”。1998年，陳先保開(kāi)始做洽洽，就是先決定改炒為煮然后才著手開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的。1999年洽洽上市立即受到消費(fèi)者青睞。不久，它又?jǐn)P棄傳統(tǒng)的塑料袋包裝，改用牛皮紙袋，別致而引人注目，并宣稱是“神秘配方”，強(qiáng)化了其“煮瓜子”的定位區(qū)隔。1999年年底，陳先保大膽拍板挺進(jìn)中央電視臺(tái)打廣告，使其品牌傳播一氣呵成，沒(méi)有留給對(duì)手任何模仿趕超的時(shí)間，一舉奠定了其國(guó)內(nèi)炒貨老大的地位。當(dāng)然陳先保沒(méi)學(xué)過(guò)定位論，對(duì)其成功“知其然而不知其所以然”，他跑到清華 上EMBA找答案，總結(jié)出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)叫“價(jià)值創(chuàng)新”。

定位之道：寧?kù)o致遠(yuǎn)

陳先保不想讓洽洽在顧客認(rèn)知中等于瓜子，而想使它成為一個(gè)大食品品牌，于是推出洽洽早餐派、洽洽怪怪豆、洽洽香花生……這其實(shí)是自毀長(zhǎng)城，是在破壞洽洽成功的根基，要是后起之秀的第二品牌真心瓜子能夠保持聚焦，洽洽如此泛化品牌的做法遲早有一天會(huì)把瓜子業(yè)的頭把交椅拱手相讓。很多企業(yè)家憑直覺(jué)掌握了定位之術(shù)，卻不懂得定位之道，這往往讓企業(yè)走入歧途，基業(yè)長(zhǎng)青成為空想。

讓品牌登入顧客的頭腦是“術(shù)”，在那里保持長(zhǎng)盛不衰則是“道”。術(shù)以生存，道以致遠(yuǎn)。要成就卓越，像茅臺(tái)那樣稟持一個(gè)定位歷久彌新的情況比較少見(jiàn)，大多數(shù)企業(yè)都要推陳出新，然而變易中有不變，那就是必須牢牢把握三個(gè)要素，以期能夠始終在顧客心智中擁有自己的地盤，在品牌嬗變中實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。這三個(gè)要素是什么呢？搶占第一，給你的品牌起個(gè)好名字，然后是聚焦、聚焦再聚焦！

搶占第一就是永遠(yuǎn)做第一。之所以用“搶”字，是說(shuō)你不必是事實(shí)上的第一，而是要緊盯競(jìng)爭(zhēng)，一旦有新的發(fā)現(xiàn)，就趕緊為己所用，通過(guò)大規(guī)模傳播搶先進(jìn)入顧客的頭腦，成為新游戲規(guī)則的制定者。“微軟帝國(guó)”就是以此不斷開(kāi)疆拓土，要是哪一天它不再對(duì)競(jìng)爭(zhēng)敏感了，也就開(kāi)始衰落了。 英特爾 則是不斷推出386、486、奔騰、迅馳、雙核、四核……令A(yù)MD終日埋頭追趕。麥當(dāng)勞、肯德基借不斷推出新口味保持其在消費(fèi)者心目中的領(lǐng)先形象。沒(méi)有這種就要搶風(fēng)頭的勁兒，領(lǐng)先者的位子是不可能坐穩(wěn)的。

不過(guò)，能不能保持第一跟品牌基因有很大關(guān)系，這個(gè)基因就是品牌的名字。濃縮在顧客記憶中和顧客說(shuō)出來(lái)的，最終只是品牌的名字，如果把定位比作在顧客心智中蓋樓，那么名字就是大樓的根基，基礎(chǔ)牢固，樓就可以越蓋越高，名字不夠好，你就得往下砸更多的營(yíng)銷資源來(lái)彌補(bǔ)?？梢哉f(shuō)，商業(yè)在某種意義上就是名字的競(jìng)爭(zhēng)。

好名字是長(zhǎng)期成功的最好保障，高明的營(yíng)銷者無(wú)不重視品牌命名。洽洽能在短期內(nèi)超越傻子、正林、大好大、小劉、阿明等老品牌，其名字功不可沒(méi)。陳先保是在溜達(dá)時(shí)看到街邊流行跳恰恰舞而突發(fā)靈感的，“洽洽”改用水字邊以與其“煮”的定位相合，這個(gè)詞朗朗上口，又給人快樂(lè)的感覺(jué)，還和嗑瓜子時(shí)的聲音很像。

那是不是有好名字加上嚴(yán)陣以待就可以狙擊對(duì)手的任何攻擊呢？不是的，你還必須保持兵力集中而不能分散，也就是要聚焦。聚焦有雙重含義：一是指在顧客心智中保持焦點(diǎn)，打造專家品牌；二是企業(yè)扼制住多元化沖動(dòng)，專注于核心業(yè)務(wù)。如此，企業(yè)內(nèi)有深厚功力修為，外得民心信賴相助，勢(shì)將無(wú)敵于天下。格力的空調(diào)霸業(yè)，喜之郎的果凍王國(guó)，就是雙劍合璧打造出來(lái)的。

品牌成功的最高境界是成為品類的代名詞。如果人們要買瓜子時(shí)不說(shuō)“買瓜子”，而說(shuō)“買洽洽”；想買微波爐時(shí)不說(shuō)“買微波爐”，而說(shuō)“買格蘭仕”，那不管對(duì)手制造的噪音有多大，品牌在人們心智中的地位都是無(wú)法撼動(dòng)的。這只有聚焦才做得到。但聚焦是對(duì)人性的挑戰(zhàn)。增長(zhǎng)的欲望、機(jī)會(huì)的誘惑，往往使企業(yè)無(wú)法拒絕業(yè)務(wù)的蔓延，更糟的是，它們還常常打著同一把品牌傘，品牌在顧客心智中的含義變成兩種、三種……心智最抗拒的東西就是混亂，混亂一來(lái)，定位的根基就動(dòng)搖了，遇到強(qiáng)大的專家對(duì)手猛攻，不消幾個(gè)回合就立見(jiàn)分曉。

1995年春蘭在國(guó)內(nèi)首推雙缸四沖程摩托車，以精準(zhǔn)的定位之術(shù)使其一上市就十分火爆，但同時(shí)其空調(diào)卻被格力拉下馬來(lái)，而在摩托車領(lǐng)域又被大長(zhǎng)江、宗申、嘉陵等眾多專業(yè)對(duì)手痛擊，春蘭虎、春蘭豹只博得一時(shí)輝煌。當(dāng)然，如果對(duì)手也像你一樣是多面手，那惡果來(lái)得就慢些。海爾、美的、TCL、格蘭仕等品牌四處延伸還不悔悟，就是因?yàn)橹袊?guó)家電業(yè)像格力那樣心無(wú)旁騖專注于一個(gè)品類的企業(yè)太少了，它們?cè)陬櫩托闹侵械慕裹c(diǎn)暫時(shí)還沒(méi)有更好的品牌能替代。而且它們邁出的步子離核心業(yè)務(wù)還不算太遠(yuǎn)，有一定的經(jīng)驗(yàn)和渠道作支撐，若是非相關(guān)多元化，敗落的速度就快多了。春都于1986年生產(chǎn)出我國(guó)第一根火腿腸，市場(chǎng)占有率一度高達(dá)70%，幾乎成為中國(guó)火腿腸的代名詞。但好景不長(zhǎng)，它涉足制藥、茶飲料、酒店、房地產(chǎn)、木材加工、高科技農(nóng)業(yè)等領(lǐng)域要打造“六大支柱產(chǎn)業(yè)”，結(jié)果比它晚6年才誕生的雙匯在1997年成為火腿腸第一品牌。當(dāng)年春都老總高鳳來(lái)考察雙匯時(shí)說(shuō)：“將來(lái)的火腿腸是咱兩家的天下。”雙匯董事長(zhǎng)萬(wàn)隆后來(lái)說(shuō)：“如果春都不犯錯(cuò)誤，雙匯很難超越春都。”春都自己拉長(zhǎng)了戰(zhàn)線，主陣地被對(duì)手單點(diǎn)突破，企業(yè)終因虧損累累而走向破產(chǎn)。

一千多年前，“智慧之神”諸葛亮在《誡子書》中說(shuō)：“非淡泊無(wú)以明志，非寧?kù)o無(wú)以致遠(yuǎn)。”意為人只有看輕世俗的名利，才能砥礪顯明自己的志向；只有身心安定清靜，才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大理想。至理名言，簡(jiǎn)單易懂，一個(gè)智力平平的人若能照此專心致志，必能有一番作為，超過(guò)精力分散的天才。可真正肯這樣做的人有多少呢？春都失敗的內(nèi)因是它虛榮浮躁，在它身為洛陽(yáng)肉聯(lián)廠時(shí)，就曾為了擺脫“殺豬賣肉”的身份搞過(guò)罐頭，因連連虧損而不得不放棄。高鳳來(lái)引進(jìn)第一套火腿腸生產(chǎn)線時(shí)，引起了廠里許多職工的不滿：“啥時(shí)候也離不開(kāi)白條肉!”后來(lái)春都向其他行業(yè)進(jìn)軍，春都許多人都為有了轉(zhuǎn)換工作身份的機(jī)會(huì)而歡欣鼓舞。在還能亡羊補(bǔ)牢時(shí)，春都仍然沒(méi)有作出決斷回歸核心業(yè)務(wù)，其上市公司董事長(zhǎng)說(shuō)：“當(dāng)我把名片遞給對(duì)方時(shí)，不希望對(duì)方說(shuō)：噢，你是做火腿腸的。”與此對(duì)照，萬(wàn)隆在面對(duì)媒體時(shí)，總是淡淡一笑：“我不過(guò)是個(gè)殺豬的，有啥好說(shuō)的？”記者問(wèn)他最喜歡做什么事，萬(wàn)隆說(shuō)：“殺豬，把豬殺好！”正是萬(wàn)隆的這份淡定和執(zhí)著，雙匯的擴(kuò)張始終圍繞肉類加工上項(xiàng)目，最終成為中國(guó)肉類制品當(dāng)之無(wú)愧的行業(yè)盟主。

中國(guó)不乏聰明的企業(yè)家，但我們希望中國(guó)能有更多智慧的企業(yè)家。小成于術(shù)，大成于道。正如邁克爾·波特所說(shuō)，在全球化背景下，競(jìng)爭(zhēng)的洪流得到釋放，當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)激烈的程度已遠(yuǎn)非數(shù)十年前可比。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略與營(yíng)銷方式已不能適應(yīng)當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的需要，從戰(zhàn)術(shù)發(fā)展出戰(zhàn)略的定位方法論，才是在新時(shí)代克敵制勝的鎖鑰，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與中國(guó)優(yōu)秀品牌，必將以此而主導(dǎo)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)格局—那么，這不也是中國(guó)營(yíng)銷發(fā)展的戰(zhàn)略嗎？

（本文作者為自由品牌研究者，1997年開(kāi)始從事銷售與市場(chǎng)工作，2007年12月推出全球第一部定位論集大成之作—《重新認(rèn)識(shí)定位》）