避實以就虛

  　在渠道競爭中，作為攻擊方，所需付出的代價往往比防守方高出幾倍，因此不宜正面交鋒，而是針對對手的薄弱環(huán)節(jié)制定市場策略，避其鋒芒，趁虛而入，在提高資源效率的同時，有力打擊對手，這樣的例子俯拾皆是：

　　舒蕾從通路環(huán)節(jié)角度來尋找對手的軟肋，利用寶潔對終端環(huán)節(jié)的忽視而從終端發(fā)力，以強有力的終端促銷、高密度的終端陳列等手段迅速擴大市場份額，取得輝煌戰(zhàn)果。從不同的角度出發(fā)，我們都可以找到對手的致命死穴，后而出奇制勝。

 　　統(tǒng)一鮮橙多已是家喻戶曉，在它上市之初，統(tǒng)一企業(yè)從季節(jié)的角度來找競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)，在飲料品牌導(dǎo)入期，上市時間常常在三、四月份，而公司把上市定在十月份，是考慮到競爭品牌經(jīng)歷了旺季的拼殺，大多已經(jīng)鳴金收兵，十月份切入市場，可避過鋒芒而“攻敵所不守”，在展開營銷攻勢之時，大有“如過無人之地”的感覺，如果選在三、四月份，大多廠商開始啟動市場，新上市的產(chǎn)品很容易在眾多成熟品牌的競爭中被埋沒。

　　很多廠家從區(qū)域的角度來尋找對手的虛位，如中國本土的手機生產(chǎn)廠商卻異軍突起，從農(nóng)村包圍城市，正在慢慢蠶食這塊原本由外國聯(lián)軍爭奪的蛋糕。正當(dāng)愛立信這樣的國際巨頭在中國市場上叫苦不迭時，諾基亞、摩托羅拉等市場份額都有所下滑。本土品牌中，波導(dǎo)最為人稱道的是它的渠道建設(shè),15000余家經(jīng)銷商、數(shù)萬個零售終端，延伸至縣級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)一級的覆蓋全國的銷售渠道。波導(dǎo)這種獨特的渠道體系極大地提高了手機的銷售力度，并為波導(dǎo)有效抗衡國外品牌增添了重要砝碼，波導(dǎo)在四、五級市場的渠道建設(shè)能力還著實讓洋品牌汗顏。

 　　尤其對于弱勢品牌而言，與強勢品牌對壘，無異于雞蛋碰石頭，打擊區(qū)域競爭對手的原則中首當(dāng)其沖為避實就虛原則，惟有這樣才是把錢用在刀刃上。

   集中一點渠道的價值在于產(chǎn)品能夠通過一個金字塔形的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，從頂端通過渠道體系機理的運作而達到將產(chǎn)品分配到每個消費者手中的目的，雖不同的營銷模式對應(yīng)不同的渠道模式，但渠道體系一旦成熟，形成一個有機的整體，每一個環(huán)節(jié)、層級都不可或缺，而且相互間相輔相成，緊密相關(guān)。

 　　由此可見，在渠道競爭中，只需集中所有資源，致力于一點，將其某一個薄弱環(huán)節(jié)打成“短板”，無疑整個體系的運作效率將會大幅下降，甚至崩潰。

　　是許多名不見經(jīng)傳的品牌就是采取這樣的策略以切入市場，在“終端為王”的營銷理念大行其道之時，眾多廠商矯枉過正，過多地將注意力轉(zhuǎn)移到終端，從而忽視了中間批發(fā)商，這些弱勢品牌針對二批商，集中資源制定誘人的激勵政策，“收買”中間商，如此也能在一夜間爭取到相當(dāng)?shù)氖袌稣加新?，一方面，此舉在競爭對手的渠道上游截斷其通路，使他的終端推廣和促銷因為缺乏產(chǎn)品鋪市率和曝光率的支持而事倍功半，甚至徒勞；另一方面，廠家集中資源攻敵所不守，在資源運作效率得到保證的前提下，還能事半功倍，有效利用二批商掌握終端的巨大商業(yè)價值，將自己的產(chǎn)品鋪向終端。

　　在競爭中如果把戰(zhàn)線拉得太長，勢必容易導(dǎo)致首尾難顧的局面。無疑會將方案的執(zhí)行效率與效果大打折扣。

    攻城為次，攻心為上在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，最有執(zhí)行力，最理想的渠道莫過于完全由廠家自建的渠道，換言之，既從代理商，中間商，零售終端等整個金字塔體系由廠家自建或由廠家所有，這樣很明顯從溝通，協(xié)同運作，團隊凝聚力等各方面大有改觀。

 　　然而事實上，自建網(wǎng)絡(luò)受企業(yè)規(guī)模、管理技術(shù)與人員等諸多條件限制，基本上不可行。而這種渠道模式依舊是渠道建立的理想模型，于是廠家紛紛通過渠道扁平化來減少經(jīng)銷商，從而給予剩下的經(jīng)銷商更多的關(guān)心，或者通過渠道一體化策略來籠絡(luò)人心的目的，如清華紫光就是采取此策略，對每個核心的經(jīng)銷商，總經(jīng)理將會親自溝通，而且還推行“渠道董事會”制度，讓每一個渠道商都有發(fā)言的機會。

 　　還有統(tǒng)一企業(yè)，廠商共建分銷單位，在整合雙方優(yōu)勢資源的同時，將廠商關(guān)系從體制上進行根本性的變革 ，達到廠商一體化，加強對渠道的控制。

 　　無獨有偶，格力首創(chuàng)股份制銷售公司模式，通過在每個省選定幾家大的經(jīng)銷商，共同出資、參股、組建銷售公司，組成“利益共同體”，共同來操控區(qū)域市場。

 　　各廠商在設(shè)計渠道模式的過程中，已經(jīng)透出幾分殺氣，，通過從體制上做根本性的變革，采取以守為攻的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，步步為營，不給對手可趁之機，先鞏固自己的渠道，再一步步吞噬對手的渠道。他們雖只邁出渠道一體化的一小步，但也由此可見一斑。渠道的爭奪戰(zhàn)更多的是獲得人心，正所謂“得道者多助，失道者寡助”。